金蝶精斗云韩国人蔡熙玩第一次切身体会“大国”味道。“大国”是韩国民众对中国的一种称谓。2008年，已过“知天命”之年的蔡熙玩受邀加盟华泰汽车集团，任职华泰汽车副总裁兼首席信息官。此前，蔡熙玩为韩国现代汽车集团旗下信息技术公司负责人。
蔡熙玩带着两个人于2002年创办此信息技术公司。如今，此公司已发展为韩国第三大IT公司，不仅全权负责现代汽车集团及下属所有子公司的信息化建设，并对外承接信息化业务。
华泰汽车集团成立于2000年，其前身是1991年成立的“山东荣成汽车改装厂”，为韩国现代汽车在中国组装“战马”越野车(国内名为华泰吉田)。
也正是华泰汽车与韩国现代汽车的如此渊源，具有国际化视角和韩国现代汽车信息化经验的蔡熙玩，受邀来到中国。
具有30多年IT建设经验的蔡熙玩，略显瘦削，个性随和而严谨。蔡熙玩只能说一些简单的汉语：“知道、是的、谢谢”。翻译权敏花、华泰汽车IT部门经理高明山自然就成为蔡熙玩的左膀右臂。略懂IT的权敏花负责翻译工作，具有多年IT项目经验的高明山则是蔡熙玩IT战略的具体推动者和执行者，协调IT部门30多人去实施信息化。
具有国际化视角的蔡熙玩，将带给华泰汽车哪些改变？又有哪些不一样的信息化理念？
新舞台
蔡熙玩从华泰汽车感受到了中国民族汽车工业的崛起冲动。历经10年布局，如今的华泰汽车集团以北京为管理和研发中心，在鲁、蒙、吉等省区拥有三大生产基地、一个汽车工业园，拥有SUV、客车、轿车及动力系统四大产业平台，具备年产30万台清洁型柴油发动机、45万台自动变速器、35万台整车的生产能力。其核心产品SUV的销量在国内所有SUV品牌中排名第五位，在自主品牌SUV中排名第二位，自主研发的B级轿车也即将于6月份投产。
在这位汽车“小老弟”的发展规划中，2015年华泰汽车将形成50万台整车、100万台发动机、100万台自动变速器的年生产能力，成为中国汽车行业一流的自主品牌，在汽车业具有举足轻重的地位。
华泰汽车的“自主品牌梦”点燃了蔡熙玩的职业激情，让蔡熙玩找到了新的职业舞台。“华泰汽车董事长是一位‘知道怎么利用CIO资源来辅助业务管理’的领导。” 蔡熙玩表示。就在记者采访当天，蔡熙玩在与董事长进行业务沟通时，董事长曾对他表示，不要担心IT投入，公司会大力支持IT建设。
2008年华泰汽车制订了五年IT规划。按照规划，截至2012年，即在蔡熙玩的四年任期内，华泰汽车将实施13个IT系统，包括HR(人力资源系统)、ERP(企业资源计划)、DMS(经销商管理系统)、MES(制造执行系统)、PDM(产品数据管理)等。届时，华泰汽车的研发设计、生产、销售、售后服务等所有业务流程将实现信息化，华泰汽车将和国内知名汽车制造商一样拥有比较完善的信息管理系统。
在布置简朴的蔡熙玩办公室，墙壁四周挂满了IT项目进度表。目前，华泰汽车的ERP、MES、DMS、HR等系统基本建成。
蔡熙玩喜欢用图表说话、行事简捷。在与记者的交谈中，他时不时地拿出一张白纸，用图表解析自己的所思所想。其直接下属高明山更是感同身受：“从这位前辈身上，学习到不少宝贵经验。比如向老板汇报IT建设情况，五句话就要把事情说明白。超过五句话，老板没有时间听你罗嗦。”
相信自己的眼界
两年多的工作生活，让蔡熙玩对中国企业的信息化深有感触。2008年，蔡熙玩上任伊始，正值华泰汽车ERP引入前期。30岁出头的高明山负责推进ERP项目。加盟华泰之前，高明山曾在伊利集团参与实施ERP。
尽管具有丰富的ERP实施经验，高明山在华泰汽车仍然遭遇到诸多挑战：“ERP系统实施之前的业务流程设计存有争议，是采用SAP ERP系统中的国际汽车业标准流程，还是把华泰汽车原有的业务流程照搬到ERP系统中？”按照曾经的ERP实施经验，高明山倾向于前者，但这种改变原有业务流程的建设思路，显然会遭到来自业务部门的阻力。
蔡熙玩毫不犹豫地选择向国际标准流程靠拢。在蔡熙玩看来，汽车行业整体发展所面临的现实境遇，是大型化、国际化企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。
目前中国的汽车制造商有100多家，其未来的发展趋势是汽车制造商的数量会慢慢减少到10家左右，如美国、日本、韩国等国家的汽车业都经历过这样的一个发展阶段。
那些生存下来的汽车制造商将在研发设计、配件生产、售后服务等方面进行合作共享，只有这样，才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。只想自己活下来的想法是错误的。在这样的合作发展趋势之下，汽车厂商为了便于日后的合作共享，其业务流程必须向国际化、标准化看齐。
韩国现代汽车等汽车企业和其他行业企业在公司运营管理和IT建设等方面，也是按照国际标准、行业标准进行部署。
“中国大部分企业由于IT建设经验有限，往往按部就班地把原有业务流程照搬到IT系统中，而不考虑国际标准，这是不合适的。” 蔡熙玩表示。他认为，为了提高竞争力，未来这些企业必将推倒重建IT系统，其重复投资的成本太大。
按照此原则，华泰汽车的IT建设思路不再是“由业务部门提出需求，IT部门负责实施”，而是“IT部门应该领先一步提出业务流程设计方案，并带动业务部门参与。”
基于这种IT建设理念，蔡熙玩不仅负责推进IT系统实施，也要参与华泰汽车的长期投资决策、业务规划、预算管理等，并从IT角度给出建议。
不能适应的“夸张”
蔡熙玩曾经参加过国内某些企业举办的信息化沟通会，也参观过一些工厂的信息化建设，他的总体感觉是“中国企业在信息化方面有些‘夸大其辞’”。他曾经看到某企业把“一个处理图纸的小程序”夸大为“PDM项目”，或者把“仅仅实现了某些功能的IT系统”称为“ERP”。
“这根本不是什么系统。企业要想开发出一个好的IT系统，必须要在市场竞争体制之下，不断更新或优化业务流程。只有设计出好的业务流程，才能开发出好的IT系统。”据蔡熙玩介绍，以韩国现代汽车集团为例，韩国企业的信息化目标最初只聚焦在内部管理的电子化，随着信息化的深入，其目标慢慢地聚焦在管理或优化公司业务流程方面。
蔡熙玩表示：“中国企业比较缺乏‘自由竞争’的市场化运作经验，在运营管理中存在很多‘传统的、保守的、计划经济的色彩’，其面向市场的意识不是很强。中国企业只能慢慢积累一些市场化运作经验，逐渐以国际化角度进行经营，才能变得更好。”
在推进华泰汽车的经销商管理信息化方面，蔡熙玩充分借鉴了国际标准。经销商管理是汽车制造商的利润核心和管理重点。原来，华泰汽车的经销商管理不仅缺乏先进的信息管理系统，其管理理念也与国际标准存在一定差距。
据某知情人士透露，原来在经销商管理方面，华泰汽车缺乏IT系统支持，客户订单的审批流程复杂(要经过20多道审批手续)、审批周期长且存在人为干预因素。这种经销商管理模式在激烈竞争的汽车市场，无法吸引客户， 而且影响客户口碑，最终影响华泰汽车的品牌形象和生产经营。
蔡熙玩在华泰汽车引入了当前世界领先的DMS系统，并按照国际标准如重视客户服务等理念设计经销商管理流程。这套DMS系统也是由他在韩国现代汽车信息技术公司任职期间亲手打造。
如今，通过DMS，华泰汽车的客户订单审批时间至少缩短了一半，而且避免了审批过程中的人为因素，从而提高了客户满意度。华泰汽车董事长、高层领导也可以通过DMS在第一时间即“实时”看到所有经销商的车辆销售情况，包括订单需求、库存有多少、卖了多少车、车辆维修情况等。根据订单需求情况，华泰汽车可以实时调动内部资源，提前安排工厂的生产计划，从而降低库存、提高资金周转率等。
不一样的利润观
“在2012年，您带领华泰汽车的IT建设实现了BI(商业智能)、KMS(知识管理系统)、SEM(战略管理)之后，将带给华泰汽车什么样的改变？”面对本刊记者的提问，蔡熙玩坦率地表示：“很多信息技术公司常常会美化IT的价值，并告诉大家一个美好的愿景。我不会那么考虑，简单来说，IT就是要让每个流程创造利润。”
在蔡熙玩的信息化逻辑里，公司存在的目的就是创造利润，每个部门都要与利润挂钩。蔡熙玩进一步解释道：“汽车企业的核心流程包括车辆的研发设计、生产、销售、服务，并通过这些核心流程创造利润。华泰汽车内部有多项流程组合在一起，IT就是要对每个流程进行系统化，并使之创造出利润。如果某个流程创造不出利润，就应当取消或优化。”
蔡熙玩在IT建设方面不一样的利润观，源自于韩国企业对CIO的利润考核制度。韩国企业在公司治理结构上设有专门的利润考核委员会，利润考核委员会采用一套复杂的ROI(投资报酬率)计算方法，去分析每项IT投资会产生多少利润，并用此方法考核CIO。
尽管华泰汽车没有参照ROI制度考核蔡熙玩，但蔡熙玩则把利润考核的理念引入到华泰汽车IT建设中。目前，华泰汽车内部有专门的业务部门负责优化业务流程，并考评每个业务流程的利润。
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