极速供应链管理降低库存

　   友达光电公司实施极速供应链管理降低库存，实现了将计划响应周期由原来的4天缩短到1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。

　　库存积压存风险

　　在当今快速变化的市场环境下，如何做到准确预测，快速反应以克服“市场不确定性”所带来的风险？

　　在当今多级网络的供应体系中，如何做到与供应商信息共享、快速协同以克服“供应不确定性”所带来的风险，及时、快速地调整采购作业适应供应的变化？

　　竞争的加剧，市场、生产、采购等种种不确定因素增多，仅凭内部管理或技术提升无法全面满足客户的要求，企业下一步怎么办？

　　友达光电就碰到了这样的困惑。

　　据介绍，友达光电是全球第3大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的 ERP（企业资源计划）系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，公司需要花4天时间来更新生产与采购计划，当情况发生变化以后，还要经过4天的时间公司才可以做出反应，制定出新的生产和采购计划。在企业实际运作中，公司还要和供应商反复确认、修改计划，以保证计划的可行性。

　　“对于光电产业来说，这4天的时间里，市场环境的变化往往很大，公司为了避免生产线缺料，只能囤积大量库存，结果造成库存大量积压，资金损耗严重。”王利明说。

　　为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达光电开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，公司很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链快速响应能力成了解决问题的关键。

　　交易成本最小化

　　“从2000年起，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达光电开始着手构建极速供应链管理系统。”友达光电公司有关负责人介绍，极速供应链是基于上下游间的合作伙伴关系，借助于互联网技术以实现供应链的集成，构建同心圆式的供应链，透过供应链上下游彼此间的信息透明，加快供应链的反应速度，使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，同时增加供应链各方的利益。

　　据介绍，构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要3个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这3个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。

　　据介绍，为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达光电仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装3个不同行业。因此，公司在构建极速供应链时也区分了3种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。

　　“基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS（高级计划系统）、SRM（供应商关系管理）和MES（制造执行系统）。”据介绍，通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。

　　同时，从物流的角度来看，友达光电采用了JIT（准时生产方式）管理模式；从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。

　　“此外，为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过协同采购平台，利用数据交换，实现了JIT和VMI（供应商管理库存）采购模式。”据介绍，公司以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够及时、准确地安排生产、备料送货，从而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。

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