金蝶精斗云古人云：工欲善其事，必先利其器。
又云：兵马未动、粮草先行。
成功打进银河之后，我知道只是胜利的第一步，就像万里长征刚刚开始，之后还将有重重险阻等着我们去征服。
目前摆在我面前的困难是：有枪无子弹。
1. 无宣传册，少宣传单。中科只有一份宣传单，显得单调、贫乏、无品位、无实力。而目前同一阵营的乐华空调在每个网点都派有十多本宣传册和几百张宣传单。相形之下，中科着实可怜；
2. 专柜空空，缺乏样机。顾客购机前先要通过挂在商场的空壳样机来挑选满意的款式，缺乏样机则将导致无销量可言；
3. 无促销赠品。以美的为首的品牌经常举行买空调送价值几十元赠品的促销活动。中科无赠品将流失很大一部分顾客群；
4. 无广告投入。合理、适当、有效的广告是营销From EMKT.com.cn手段的必需品；
5. 缺人手。四大区域现在全由我一个人管理，而我本年度的重点定在东莞。我需要安排业务人员打理深圳关外等地的市场。
于是紧急向公司申请上述资源，期间报告如下：
附：工作报告
2000.12.18~2001.1.10
一、工作内容
1. 经过一周的考察，确定由××公司代理东莞等地市场对公司最为有利(综合考虑)，经过数天的激励工作，重新树立起××公司对中科空调的信心。并于12月18日向分公司预付货款50万元。
2. 经过数天努力说服工作，终于使目前东莞最大的空调连锁商场——银河家电城同意成为代理商属下的经销商。以极低代价进入该家电卖场之一(一年展柜水电、管理及制作费共计3 000元)。
同时，协助代理商与银河顺利签约。
3. 12月21日，与东莞重点目标客户——虎门镇最大家电商场金太阳电器城洽谈，从科龙华宝空调手中争取到该商场一个好展位(属店中店形式，一年水电管理加专柜装修制作费1.8万，旁边的××空调用了2.5万，我们节约费用0.7万元以上。)
同时，协助代理商与金太阳顺利签约。
4. 马不停蹄走访各地经销商。
5. 经过缜密安排，各地、各项促销活动有序进行：
广告词、专柜、宣传单张、横幅、海报、样机、电视广告次数时段安排、促销用语、通知函、走访经销商。
6. 一人包办莞城银河电器城现场促销活动：包括联系场地、协调演出时间(与海尔争抢最佳人流量时段)、联系演出单位、场地布置、节目安排，甚至展架擦洗。
7. 深圳××公司窜货东莞情况发生后，进行调查与协调工作。
二、业务拓展计划
招聘优秀的业务人员、寻找最有诚意与实力兼具的经销商、配以丰富合理的广告、促销支持，将总代理所负责区域的销量翻一两番。
1. 销售额计划
若各方配合到位，计划2001年度将各区域销量做成以下理想数量(若配合打折扣，则销量也将随之打折)：
增城500万(原200万左右)、东莞1 000万(原90万左右)、深圳关外1 000万(原350万左右)、惠州600万(原150万左右)。
2. 人员招聘计划
由于东莞销售网点脆弱，近乎为零；而深圳关外网点太少，又面临附近区域窜货的威胁。所以攻此二处市场成功不易，而又极易失败。若以我一人之力，势必面对浩大的市场容量与市场机会，只能心力交瘁、望洋兴叹。
计划以较低代价招聘三名业务主管，职责与薪水如下：
A. 负责深圳关外地区，增设经销点14个，共管理网点19个。
底薪：800元，提成：1‰，补助15元/天
B. 负责东莞地区，增设经销点24个，共管理网点30个。
底薪：1 000元，提成：1‰，补助15元/天
C. 主要负责各类促销活动，旺季对A、B以强有力支持。
底薪：1 000元，补助15元/天
三、推广计划
1. 海尔、乐华等推广费(含广告、现场促销)高达5个点。
2. 美的空调在东莞、关外各镇有线台的电视广告已预定：从2001年1月1日~2001年8月8日期间的重要时段；
3. 海尔空调淡季室外促销活动平均5场/周，旺季平均15场/周。乐华在每个大商场前皆做现场促销。
4. 格力的路牌广告经常可见。
而在东莞地区，中科空调以上四项几乎皆为零。所以东莞几乎无人听说过中科空调品牌。2001年的空调市场(东莞)竞争更趋激烈，乐华以丰富的人力财力抢占了低价市场，格兰仕已有所行动(元月14日开始进行系列促销活动)，格力、美的、海尔三大品牌凭借高知名度与美誉度收获极高的指名购买率。
2001年计划在东莞、关外、增城推广费投入占销售额1％，推广费投入要点：A. 在有网点且销量好的市场多投入以鼓励支持；B. 在大量空白市场寻找新网点过程中以广告配合业务，从而快速高效切入目标市场。
以上计划，请分公司予以支持为盼！
东莞办
2001年1月10日
正当我在为渠道的建设而奔波的时候，一件意想不到的事情发生了。
那天下午，我正在外地出差，突然接到了分公司总经理的电话，他的语气很激动，决然地通知我：现任的代理商由于意识落伍、理念陈旧、家族管理等原因，已完全不适合公司的发展要求，公司现已决定撤销其总代理资格！同时要求我从此刻起立即在东莞区域内寻找新代理商。听完电话，我一阵错愕。虽然现代理商有很多缺点，但只要我努力扬其长避其短，还是对公司有利的啊，这在我之前的一份市场调查报告当中已详细分析过了，此时分公司总经理突然如此急迫地撤换该代理商，决策如此仓促，为什么呢？原来，由于深圳办事处屡次纵容关内代理商窜货到关外来，令该代理商极度失望与愤怒，于是写了份措辞激烈的投诉书直接传真给工厂总经理，要求立即处理。工厂总部安排人到广州与分公司管理人员商议后，认为该代理商蛮横无礼，不考虑工厂的全局利益，性情暴躁狭隘，难以沟通，不如趁早撤换以绝后患。原来如此！虽然现代理商这段时间有许多缺点令我为难，但此时撤他无异于自己制造市场混乱的局面。因为旺季即将到来，中科此时撤换代理商，一是将引来竞争品牌的嘲笑与幸灾乐祸，二是将引起本来就十分脆弱的经销商队伍的混乱(这是致命的)，三是将引来现任代理商对公司的报复，四是临时寻找代理商必将以错过本年度旺季为代价(损失惨重，影响深远)。基于这四点，为了公司的利益我明确答复公司领导：不宜在此时临阵换将。并将我的理由一一作了陈述。然而公司领导听后十分生气，以从未有过的严厉语气批评我缺乏胆量，然后把电话挂了。这边电话刚挂断几秒钟，代理商的电话就到了，他语气激烈地对我说：“卫经理，你立即要你们总经理派车把你们公司的产品从我仓库全部拉走，一件不留，然后把货款还给我！不要拖延时间了，现在就立即派车来，我一天都不想再做你们公司的代理商了！”代理商年约五十岁，在家电批发业干了十多年，经验丰富，是该公司最懂市场的管理者，绝大多数时候都能配合我方办事处按市场规律处理业务，但脾气有时显得暴躁，你可以想象得到他在电话那头咆哮的情景。
放下电话，我感觉到一种山雨欲来风满楼的紧张气氛，一种功败垂成的危机感。公司领导与代理商之间剑拔弩张，即将把事态推向两败俱伤、百劫不复的境地。我猜测他们打电话给我之前肯定已经大吵了一架，不然此刻不会都如此情绪激动而失去理智。表面看来，双方似乎都没有错，都是从市场的角度分析问题，认为对方伤害了市场；而仔细想想，双方的思维都有局限性，他们看到的更多的是自己一方的利益，而未从对方的角度考虑问题。而我的想法是：我所负责的东莞等四个区域市场的现状，是一个刚刚嘤嘤学步、禁不起任何动荡的婴儿，套用一句政治术语：稳定是现阶段压倒一切的任务。倘若公司与代理商的矛盾得不到尽快化解，那公司的投入、代理商的付出以及我本人几个月的艰辛劳动将在一两天内全部化为乌有。通过两三分钟冷静而透彻的分析后，我命令自己，第一步要立即运用一切手段避免公司与代理商矛盾的进一步升级，然后要进一步调节好双方的情绪使之回到正常的轨道。于是，我将自己的身份定位为“灭火器”，分别对公司领导和代理商进行了劝说。首先，我打电话给公司领导，同意他对代理商缺点的部分看法，但同时也指出，现今不是撤换代理商的最佳时机，我们应该等到旺季结束时再撤。因为现在撤的话必将以浪费一个年度的销量为代价，而过了旺季再撤是保障公司利益的最佳方案。至于代理商的态度、缺点等，我向公司承诺逐步予以改善。最后我向公司立下军令状，暂时保留现代理商，若完不成年度销售任务，我愿接受公司的任何处罚。打完电话后，公司领导语气渐渐温和了一些，但还是没有完全松口。然后，我打电话给代理商，正准备说话，然而他老人家根本不给我说话的机会，依然在电话那头咆哮不已，不顾任何的后果，只想立即断绝与中科的所有关系。我只好打通他二女婿的电话，告诉他现在双方很不理智，尤其是代理商本人现在情绪太冲动，即将给他们的企业带来极大的伤害与损失。我说：你们公司千辛万苦经销中科一年多，至今只有投入，未见产出。辛苦耕耘那么久，眼见今年将开始获得物质的回报，却因一时的冲动而浪费了你们全家人以及所有员工一年半的汗水，是令我这个中间人为你们感到遗憾与痛心的。我建议你向你岳父转达我的两句话。其一，从经济利益考虑，在即将迎来空调旺季的时候舍弃“中科”，相当于舍弃一大笔利润，同时也将一年半的辛勤汗水付诸东流。所以我建议，就算是要放弃“中科”也应先赚了旺季的利润，等到淡季再说；其二，现在放弃“中科”，“中科”肯定对外宣传是工厂撤销了不合格的代理商，这对贵公司的声誉伤害很大，我建议你们继续做这个代理，等到你们做得很成功、公司离不开你们时，你们再炒公司的鱿鱼。如此，你们既获了“利”，又未损伤“名”，是处理目前危机的唯一的、最好的方案。
实际上，我对他们双方说的“旺季结束时再撤换代理商”与“先赚了旺季的利润，等到淡季再放弃中科”等，都是权宜之语。我当时就深信，这次争端一过，他们就会忘记今天所说的“狠”话，毕竟都是商人，只要我努力协助他们把市场做起来，今天的怒目相向将变成明天的欢歌笑语。后来情况的发展正如我此刻的预测，他们的关系变得很好，甚至到了有时影响我工作的程度，但我依然不后悔此刻的选择，毕竟，职业销售人员必须首先考虑全局的利益。
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 亮剑营销：从90万到9000万“中科速度”的战争与营销关系之实战宝典（2）
