金蝶精斗云牛鞭效应是供应链中普遍存在的一种现象，会产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，从而加重了供应商的供应和库存风险。联合库存管理作为一种抑制牛鞭效应的新型的库存管理方法，打破了传统的各自为政的库存管理模式，可以有效的控制供应链中的库存风险。
供应链中的牛鞭效应分析
（一）牛鞭效应介绍
供应链管理是一种从供应链整体最优的角度出发按照系统的分析方法，对所有结点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。因为在供应链上常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差，造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下等现象。引起这些问题的根源很多，之一就是牛鞭效应。牛鞭效应（Bullwhip Effect）是供应链中普遍存在的一种现象，它的存在会使企业难于把握市场需求，致使库存积压严重，使整个供应链运作效率低下。①
牛鞭效应又称为“需求变异加速放大原理”，其基本思想是：当供应链的各结点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应反映出供应链上需求不同步现象。
（二）牛鞭效应产生的原因
供应链中牛鞭效应的产生原因主要有两方面：一是系统原因，供应链的固有属性即供应链本身结构的特性导致供应链末端随机需求波动的传递增加，例如流通环节多、需求波动、存在订货周期、具有较高的固定订货成本等。二是管理与运作原因，在于供应链内上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，但决策者在各自利益的驱动下追求最优化决策，从而导致各环节管理者之间传递的需求信息失真。②
一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本，使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。
联合库存管理的提出
（一）已有的库存管理理论
1.传统的库存管理策略。长期以来，传统的供应链库存控制策略是各自为政，供应商、用户都保持一定的库存和分别实施自己的库存控制策略。他们往往为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，一味地提高库存水平。
可以看出，传统库存控制策略的特点是：库存分散、条块分割，缺乏系统的统一的库存控制方法；库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现象——牛鞭效应；源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速响应用户的需求。
2.供应商管理库存。供应商管理库存（VMI）由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。以双方都获得最低成本为目标，突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。
VMI存在以下局限性：VMI中供应商和零售商协作水平有限；VMI对于企业间的信任要求较高；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。
由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
（二）联合库存管理理论
1.联合库存管理理论介绍。为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（JMI）随之而出。简单地说，JMI 是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。③
2.联合库存管理对牛鞭效应的抑制作用。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。
JMI把供应链系统管理集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，各供应商通过建立共用的仓库，节约了独立建库成本，同时通过联合仓库可以增进供应商之间的联系。实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，从而消除了需求变异放大现象。
提出的一些联合库存管理的改进方向
（一）第三方物流
联合库存的一个改进方向可借助第三方物流（Third party Legistics.TPL）具体实施。TPL是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。把库存管理的部分功能委托代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
（二）伙伴式的联合库存管理
1.加强信息沟通的必要性。通常来说，牛鞭效应在很大程度上归因于供应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。另一个改进方向是通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节；如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。
2.伙伴式的联合库存管理概念的提出。本文提出了一种新的研究思路，参照了伙伴营销的概念。在市场营销学中，随着市场竞争形势的变化，为了保持长期的发展与渠道优势，在厂商与中间商之间建立信任与合作基础上的长期关系。与人际关系中的一样，基本构成要素包括：共享利润、相互信任、互相尊重、经常联系、灵活多样、相互理解。在联合库存管理中，供应商和核心企业不再是价格上的讨价还价的竞争关系而成为一种合作关系。他们共同致力于降低存货成本，加快供货速度，协调供货时间等。这些都可以通过信息与技术共享来实现。因此建立这种伙伴的合作关系的关键变量是要保持现有的物流渠道，并与这些渠道成员保持长期的社会、经济、技术联系。伙伴关系运用的标志是各级供应链上各级供应商和分销商之间的联系（自动联系或非自动联系）。制造商的销售人员担当中间商的顾问（而不仅是获取订单），寻求解决纠纷的办法，提供增值服务，渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），以及重视长期关系（如制造商帮助中间商制定分销计划）。但如果成员关系曾因利益冲突而受阻，这种信任度就会下降。如果双方有较强的双向沟通，或制造商的信誉度很高，则分销商履行其义务的可能性就越大。制造商可以通过向分销商提供一系列服务来提高信誉度，这些服务包括提供信息资料、吸引客户的方案、回款宽限和开发特殊产品等。反过来，在以下情况下，分销商更愿意对制造商尽义务。要维持好各级成员之间的利益关系，就应该注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员，关心的是与某个指定中间商长期合作利润的最大化。在传统的联合库存管理中，渠道成员们考虑单个短期交易中的关系，而伙伴联合库存管理却着眼于未来交易和长期利益。这种基于长期的考虑，使交易能够常常是按预先规划好的模式进行。
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