双汇VS雨润:全产业链梦想

        每一次的涅槃,都是一次产业扩张的自我提升。

  从依靠单一品类起家,并最终走向全产业链梦想的实践者,双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。在庞大而繁杂的中国食品领域,这样的企业并不在少数,无论是中粮还是新希望,乃至在中国浸淫多年的金龙鱼,他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙,异曲同工。

  从产业到产业链再至全产业链,这像是一部波澜壮阔的史诗,也记录了企业蜕变的历程。在这样一个一脉相承的渐变中,小的企业如何壮大?大的企业如何做强?强的企业如何更壮?从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系?它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果?在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域,双汇和雨润的故事,给了我们生动的解答。

  ——只有盛宴过后,你才可以看到谁是胜利者。

  立足:竞出Vs切入

  双汇是从来都不惮于市场竞争的。

  1984年,双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时,这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下,漯河肉联厂(双汇前身)将目光朝外,向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉,很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。

  不过苏联随后解体,双汇又调整思路,将突破口选在了火腿肠上。与其说是看到了火腿肠市场,不如说是看中了肉制品加工市场。发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%,而中国不足1%,肉制品的精深加工才刚刚起步。彼时,和万隆有同样眼光的,是一个名叫高凤来的工程师,他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。

  万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当,从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。1994年,双汇集团又与香港华懋集团合资,引进资金1.27亿元,建立了亚洲最大的肉制品基地,当年实现销售收入9.9亿元,利税8600万元。

  1998年之后,国内火腿肠市场竞争达到了白热化,由于巨额资金集中进入,接踵而至的是整个市场供过于求,价格一落千丈。

  这期间爆发了一场空前绝后的价格战,据说始作俑者是双汇,狙击者是春都。价格战中,100克火腿肠中的猪肉成分,由85%调低到70%,价格随之由每根1.1元调低到9角钱。双方都在竞争对手那里互设了“探子”,铆足了劲死掐,60%、50%、40%,比例逐步下调,一直调到15%。当火腿肠降到5角钱一根时,被人生动地调侃为,火腿肠卖的不是肉,而是面粉。

  此时的双汇做了一个聪明的决定:声东击西分开产品档次。当年,双汇推出了“双汇王中王”高档产品,以添加大瘦肉块作为产品卖点,以热播的“狮子王”为吉祥物,随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升,在价格恶战中异军突起,“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。此后,春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛,双汇一举将春都击溃,登上了火腿肠老大的宝座。

  1998年,双汇又加快了低温肉制品市场的开发,与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议,向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”,生产低温火腿,产品投放市场后同样引得热捧。随后,双汇利用该品牌进行产品延伸,成功推出了高温产品。

  当年,中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。

  火腿项目无疑是双汇的起家项目,时至今日,都占据着国内绝对的统治地位。在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下,初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等,无一都打上了企业品牌“双汇”的logo,双汇意图以此结成一个战略整体,也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。

  但这并没有吓到一些善于把握机会者,祝义才便是其中一位。

  祝义才出生于安徽桐城,一个出过不少诗人和政治家的地方。祝做过公务员,小打小闹地搞过水产生意。1993年,祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。

  做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感,他也选中了肉制品加工行业。理由很简单,经济发达了,老百姓开始有钱了,吃肉不再奢侈了。

  这一观念并非祝义才独具慧眼,事实上,那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业,在一股火腿肠热中争得你死我活,其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品,事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”,在迁址南京后,祝义才决定避开它们所在的高温肉方向,搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。

  1994年,雨润以敏锐的战略眼光,明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及,此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”,从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年,雨润年产值已经超过亿元,迈入国内低温肉制品行业的领军之列。

  在占领了江苏全省和上海的市场后,祝义才开始实施攻城略地的计划,并着手梳理和健全现有的营销体系,首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区,相继在全国建立了300多家销售办事处。

  1996年,祝义才重组南京罐头厂,这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例,而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题,也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。

  “雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势,但已经于事无补。

  在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理,任何的疏忽都可能成为致命的隐患,尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。另一方面,已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是:肉制品加工行业产业链过长,市场容量过大,养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制,每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。
 

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