商业竞争的核心:资金周转率

  

     资金周转率已经成为现代商业竞争的秘密武器,你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转一次,你的收益有多大?

  像街头小贩一样思考问题

  ——资产收益率=利润率×周转率

  (一)

  一沙一世界。

  一些看似微不足道的小生意,往往蕴含着商业世界最大的真理。

  台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代,曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤,只能赚3角,只有10%的利润,而且容易变质,没有及时卖出就会坏掉,造成经济上的损失;文具的利润高,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

  但事实上,施振荣后来讲述经验说,卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄,但最多两天就周转一次;文具虽然利润高,但有时半年甚至一年都卖不掉,不但积压成本,利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?,建立了“薄利多销模式”,即产品售价定得比同行低,虽然利润低,但客户量增加,资金周转快,库存少,经营成本大为降低,实际获利大于同行。

  施振荣母子卖鸭蛋的门道,背后有着商业的一个普遍定理:资产收益率=利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在,他能够同时考虑利润率和周转率。

  (二)

  但是许多中国人却没有这样的商业才智,他们往往会问:“什么样的生意最赚钱?”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率,即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目,往往会因价高而周转较慢,此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来,终端零售商自己不但会被库存压死,而且整个产业链也会发生危机。

  何伯权时代的乐百氏,就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈,销售渠道一片急呼:要货!要货!1998年春节前后,市场似乎到了疯狂的顶峰,一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了,马上扩大产能,生产线从2条增加到4条、6 条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销!原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里,并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成,乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”,市场迅速垮掉。数亿资金,血本无归。

  为什么会出现这种情况?

  显然,这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们,整个产业链上的资金,是如何被积压在库存里周转不灵的:

  零售商发现一种“情人啤酒”好卖,于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货,要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是,零售商在这等待的5周里,不断地心急火燎地增加要货。此时,批发商会误认为终端热销,于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量,此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销,于是他也极大地放大产能,扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时,零售商才会发现市场的实际需求,竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分!此时他会突然停止要货,但批发商的库存早已多少倍地增加,而制造商还正在日夜不停地加速生产呢!

  ——最后的结局是,整个产业链上的流动资金,都变成了可怕的“沉沦资本”,变成了没人要的“死货”而不能周转,厂家、商家,全都亏本。

  乐百氏果冻之败,就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

  同样的原因,使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台,整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上,有人由此预言,这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然,2004年空调品牌比2003年减少了近90个,而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话:“宁可少卖,不多库存。”

  库存一多,资金周转就会减慢。

  库存再多,资金周转就是做梦。

  

  (三)

  我们认为,不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此,对何伯权也是如此,那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然,以至权威专家程晓华多次大声疾呼:“这是大多数企业最容易忽视,但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题!”

  今天,资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心,所以你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转多少次,你的收益有多大?

  一句话:怎样才能让你的资金周转得更快?这已经越来越成为一个历史性命题。

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