金蝶精斗云蒂姆•布朗（Tim Brown）是IDEO现任首席执行官，这是一家全球性的设计与创新咨询公司，总部设在加州，并在旧金山、纽约、伦敦、慕尼黑、上海等全球大都市设有办事处，聘用500多名员工。在接受FT中文网专访时，布朗谈到了他对创新的看法及管理创新企业所需能力。
李岩（简称李）：看看金融业创新失败的教训，企业为什么要创新？为什么不采取一种谨慎、保守的策略？
布朗（简称布）：坦率地说，我认为，没有其它选择。
李：你的意思是，除了创新，别无选择。
布：是的。除了创新，唯一的选择是价格竞争。那是唯一的选择。要么，你创造一种新的价值，使你与竞争对手有所不同；要么，就卷入所有人都在模仿你价格之战。比如，就制造业来说，中国自然有长处，但别的国家也一样。别的国家也可以更廉价，或将变得更廉价。最终，非洲将成为制造业中心，因为它比中国更便宜。
如果中国不创新，就只能卷入与其它经济体竞争的价格之战。商业是动态的，你不能止步不前。要么，你往低处走，去打价格战；要么，你靠创新往高处走。
创新有众多好处，你可以通过创新，赢得更多的市场份额，你可以创造新的市场，创造新的价值，从而获得更大盈利。要推动业务增长，这些都十分重要。创新关注的是增长的推动力。当然，你可以通过收购其它公司获得这种创新。但是，这些公司先要通过创新获得增长。无论如何，要增长就要创新。
显然，不是所有创新都能成功。因此，一个成功的创新者要做好组合管理，不能把所有的曲奇饼放在一个盘子上，不能把所有资源都投在一个好主意上。由于你的一些好想法能成功，一些好想法不会成功，就必须有一个组合。如果一些公司的创新项目都是短期的、渐进的，就很容易被另一家公司或其它行业打乱其计划。
另一个风险是，公司运作太慢。它们可能有不少好主意，却不能很快地付诸于市场。好主意胎死公司的办公室政治、尤其容易胎死大公司的办公室政治之中。
创新是破裂性的，大创新会给他人的业务造成混乱。创新可能会给你的业务造成混乱，但这也不一定。但是，创新常常给他人造成混乱。以互联网为例，它极具破裂性，它毁灭了媒体公司的价值，毁灭了巨大的价值。同时，它在其它领域却创造了价值。它创造价值，并把价值加以转移。如果你是一家公司，或者你是一个国家经济体，关键在于，努力去抓住创新带来的益处，并避免创新带来的损害。
李：那么就国家而言，如何把握创新？
布：总体而言，我认为要从教育着手。这有很多好的例子，新加坡就是一个典型。要从政府层面上，对教育进行巨额投资，支持创新。
你也可以有其它政策，比如像中国那样，投资于创业园区，吸引公司。这是一种鼓励创新的基础建设型投资。
第三种方式，是英国所做的、对政府服务的创新。比如，你和我是某一国家的公民，我们要通过各种众多的方式与政府打交道，其中包括医疗保健、选举种种。所以，对政府来说，有一个很好的机会，可以通过创新，实际改善与我们沟通的方式。
李：对企业而言，如何把握创新？
企业需要了解通过创新可能获得快速增长的周期：随着创新周期接近尾声，风险随之增大，市场上的创新将会取代那些企业过去所创价值。为此，企业只有一个选择，那就是投资于新的创新，从而穿过下一片牧场。
李：对个人来说，如何把握创新？
布：我认为，个人应对创新的变化已有一段时间。如果我们看一下西方国家，职业轨道，就业轨道……越来越多的人都在再培训、再教育，或者在职场生涯中多次换工作。我认为，那将是未来多数人的普遍经历。15岁或18岁开始工作，做同一种工作到退休，那种稳定性不再是理所当然。职场上工作岗位的变迁，已有一段时间。我个人认为，我们也许对下一代的教育缺乏广度，没有让他们具备尽可能好的适应能力。
我们需要创新技能，分析技能，沟通技能，我们需要所有这些技能。如果，我仅擅长分析技能，或者我仅擅长创新技能，或者我仅擅长沟通技能，那是不行的。要成功的话，我们需要所有这些技能；还有合作技能。我认为，这有一整套技能：创新、分析、沟通、合作，对每一个人来说，这都很重要。我们需要通过教育，获得这一切。
李：你毕业时，学的是设计（布朗于1987年毕业于伦敦皇家艺术学院，获硕士学位）。当时，你有没有想到会当首席执行官？
布：没有，我的想象力不大，没想到这个。如果我的确想过，那想的是在（英国）风大的Essex郡，拥有一家小的设计公司，雇三四位设计师而已。
李：那你是如何成为IDEO的首席执行官的？作为一家创新企业的的首席执行官，需要那些能力？
布：我当CEO，是出于一连传幸运的意外。开始的时候，我是参与项目，管理项目；过了一阵子，我负责公司的美国业务……当上CEO后，我不得不学习许多CEO需要知道的业务等事情。
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