金蝶精斗云案例：谁才是真正的VIP？
马延是一家工程公司的销售主管，一天，马延拜访一家老客户，目的是在了解上一期项目建设成果的同时继续推进新的后续项目销售。双方交流的焦点自然集中到了价格环节，由于客户在此前已经与马延合作了二年多的时间，而且每次项目金额都超过百万，因此，客户希望马延能给予更高额度的折扣，而马延也认定该客户是自己的VIP客户，但由于公司规定，自己的权限只能给客户打八五折，而客户却要求打八折，经过协商，马延表示要和公司老总请示，争取能够实现客户期望的折扣。
当马延将折扣申请报告递给老总时，老总皱了皱眉，说到：“这个客户并不属于公司的VIP客户，我们不能给他这样的折扣”。马延感觉很奇怪，如此重复为公司贡献利润的客户为什么不算VIP呢？老总看出马延的疑惑，解释到：“从销售角度来看，这个客户的确持续为公司做出了贡献，但从财务角度来讲，我们并不认为这个客户是优质客户，他们的项目难度大、周期长，需要投入的人力成本和时间成本都很高，而且付款拖延又比较厉害，所以我们实际的利润已经非常低了，要是再给他们VIP折扣的话，我们很有可能就要赔钱了……”。
听了老总一席话，马延陷入深思：这家老客户难道真的不属于公司的VIP客户吗？为什么在业务和财务之间会存在对VIP客户界定的歧义呢？究竟什么样的客户才真正是企业的VIP客户呢？
案例分析：业务和财务之间对VIP客户的界定产生了分岐，主要是因为他们看待客户的角度不同。业务更多是从销售额，财务更多是从利润来考虑的客户的价值。所以，应该站在企业整体层面来分析客户的价值。
在实际工作中，人们往往只根据一两个因素区分大客户，如根据销售额对大客户进行排序，而忽视了大客户的其它特征，使得企业对处于当前同一价值级别的客户一视同仁。而实际上即使当前贡献一样，大客户的社会影响力、行业影响力、重要程度也不一样，而且一些当前价值高的客户的潜在价值并不一定高，一些当前价值较低的客户的潜在价值并不一定低。因此，要将上述不同类客户从原有的分类中抽取出来，并根据新的价值标准分类，分配客户资源，制订营销策略。
为避免某些企业在实际操作中只注重大客户的货币价值而忽略社会价值、注重当前价值而忽略潜在价值的现象，需要采用一种新的多维度的大客户价值的衡量方法，一是从价值的货币性及非货币性上，从收入、利润及社会价值角度进行衡量；一是从时间维度上对当前价值和潜在价值进行衡量。其中当前价值又分直接价值和附加价值。直接价值就是大客户使用电信业务产生的利润，主要是基于作业成本法（ABC）的盈利核算，附加价值是指通过为大客户提供服务而带来的其他客户的利润贡献。潜在价值采用直接法与间接法来预测。直接方法指预测大客户利润贡献，间接方法指通过客户关系的一些特征描述变量，如满意度、忠诚度、信任度等来间接预测大客户今后一段时间内潜在价值的变化。
采用新的大客户价值评估方法，将以全新视角来重新调整和划分客户群，打破行业、区域的界限，建立大客户价值金字塔，根据不同价值客户特点制订营销策略。
目前电信企业对大客户价值的评估主要采用当前直接收入贡献的衡量方法，这种方法虽然简单，易于操作，但显得过于单一，不够全面。实际上客户消费行为、营销成本，及客户的满意度、忠诚度、影响力等诸多因素都会直接或间接影响客户的价值。
为进行大客户价值的评价，我们将企业大客户分为两部分：一是现有大客户，评估和分析现有大客户的有形价值和无形价值、当前价值和潜在价值；二是可争取的新大客户，评价企业要争取的新客户的价值，通过净现值、投资回报率、投资回收期等指标来决定其可行性。
1、现有大客户的价值评估方法
以往有些企业把更多的注意力集中在获取新客户而不是保持老客户上，追求市场份额，但现在已经有很多企业后悔他们早期的这种盲目追求销售额的策略。盈利性不完全与市场份额相关，准确说，盈利性是与高质量的市场份额相关的。如果一个企业的客户流失率很高，则很难保持其原有的盈利性。国际咨询公司Bain＆Company认为：即使很小的客户保持率的提升，也会给企业带来显著的利润增长。客户保持率平均增长5％，可以使企业利润增长25％～85％。因此认为老客户可以比新客户带来更多的利润，原因如下：获得新客户的成本很高；客户关系越好，客户越愿意更多的使用一个企业的业务；关系越好，越容易达成合作，降低营销成本，实现规模经济性；老客户更愿意为运营商推荐新客户，使这部分新客户的获得成本大大降低；忠诚的客户还常常是价格不太敏感的客户，不会因为价格原因而轻易流失。
所以，企业应把更多的注意力放在老客户的保留上，通过不断挖掘和提升老客户的价值，从而实现企业自身的价值提升。
对现有大客户的价值分析可以采用指标体系评价的方法。指标可分为三类：客户贡献类、客户特征类和客户关系类。不同的指标被赋予不同的分值，以此为基础形成了大客户的价值评价指标体系。
客户贡献类指标：主要反映大客户的当前收入贡献水平及成本的支出水平，即客户对企业的利润贡献，是客户当前直接价值的体现。计算大客户的真实利润比较复杂，难点主要体现在成本的分摊上。作业成本法（ABC）是测算客户成本的较先进的成本计算工具，目前国外主要电信企业已采用此方法。我国电信行业中，中国移动、中国电信、中国网通目前也正处在试点和推广应用的过程中。
客户特征类指标：主要反映客户的自身特点和消费行为，目的是为了预测客户未来对电信业务的需求，分析客户未来的业务发展潜力。包括客户对价格的敏感程度、客户的社会地位及影响力、近年来的经营状况、客户对电信的依赖程度、新业务使用态度、对电信业务的未来需求情况、电信业务消费的结构等。
客户关系类指标：主要体现客户与企业的关系，体现客户的忠诚度。包括客户的转网情况、对竞争业务的态度、客户对企业的满意度、客户与企业合作的时间、大客户使用通信业务的支出占其总支出的比例等。一般而言，客户与企业的关系越亲密，使用时间会越长、范围越广、频率越高，体现出的客户价值越大。
2、对新大客户的价值评估方法
主要采用经济分析法，关键的评估指标有：
净现值：是指项目分析期内产生的所有现金流量的当前价值。对于未来的现金流，通过适当的贴现率转换为等值的现值。净现值越大说明盈利能力越强。
投资回收期：投资产生的收入等于成本时所经历的时间，也就是净现值为零时所经历的时间。投资回收期越短越好。
内部收益率：净现值方程中，使净现值为零的贴现率。它评价的是资金的利用效率，内部收益率越高，项目对资金的利用效率越高，抗财务风险的能力越强。内部收益率越高越好。
以上三指标从当前角度对投资效益进行了定量的分析，新客户是否值得争取，还要结合其无形价值及未来长远的潜在价值分析，最终作出决策3、大客户价值的高级组合分析
根据大客户价值的指标得分，我们可以运用象限分析的方法，对大客户价值进行高级组合分析，提出不同价值客户的营销方案建议。
3.1销售量与利润的组合分析
销量高利润低：在这类客户中大约有一半会变得更有利可图，而另一半处于销量高、利润高象限的边缘。
销量高利润高：这类客户往往都有减少使用运营商数量的倾向，而且他们一般都重视与运营商的持续发展。
销量低利润低：这类的客户更容易流失。
销量低利润高：这类客户的数量较少，关键看这类客户是否具有更大的销售潜力。
3.2当前价值与潜在价值的组合分析
根据一个客户的当前价值和潜在价值，可以在客户价值矩阵中定位客户。客户价值评估指标体系将产生四种结果，即高价值客户群、次价值客户群、潜在价值客户群和低价值客户群。
高价值大客户不仅当前的价值较高，潜在价值也较高，是企业最为理想的客户类型，是大客户中的大客户，要极力保持。通常来说客户很难在当前价值和潜在价值上同时都是最好的，这部分客户数量一般都较少，企业适合与之建立战略联盟关系。
次价值大客户当前价值较高，但后期发展能力有限，企业要给予适当的关注，如果客户潜在价值低的主要原因是由于客户忠诚度低造成的，企业在投资该客户时应谨慎行事。
低价值大客户的当前价值及潜在价值均较低，企业要分析原因，不能轻易丢弃。但以下情况企业可以考虑放弃：
（1）对价格极其敏感，忠诚度低，感化成本高；
（2）提出的质量附加成本很高，且信用状况很差。
潜在价值大客户虽然当前的价值较低，但未来的价值较高。企业应更多地考虑如何引导和激发客户的消费，通过为客户量身定制，扩大客户的业务范围和使用量。
总之，一方面企业要维系现已有客户价值，另一方面要促使客户价值的不断提升，使低价值客户向潜在价值客户、次价值客户甚至高价值客户方向转变。
3.3忠诚度与总价值的组合分析
如果分析得出一个大客户具有很高的价值或潜在价值，也并不等于企业就可以高枕无忧地获得这些价值，这还要取决于客户对企业的忠诚度。对忠诚度的分析，同样也可以采用矩阵分析法，分析客户价值与忠诚度的关联性。
3.4忠诚度与客户终生价值的分析
客户终生价值是指一个客户能在未来给企业带来的直接成本和利润期望净现值。客户保持率与客户在本企业的生命周期有直接的联系。举例说明：如果客户保持率在90％（即每年流失客户比率为10％），则平均客户生命周期为10年，当将客户保持率提高到95％时，平均客户生命周期将达到20年。换句话说，提高很小的客户保持率将使客户的平均生命周期提高一倍。
客户保持率对客户在本企业的生命周期的长短有影响，而客户的生命周期长短又与客户的终生价值相关联。如果想测算一个客户的终身价值，需要估计这个大客户在其生命周期里所能提供的现金流，换句话说，如果平均客户的生命周期为10年，那么需要预测这个客户10年所贡献的利润（净现值NPV）。
综上所述，大客户的价值分析必须结合数据，搞好组合分析，深挖大客户的价值。
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