财务总监的必备技能

  每个做上CFO的人都必然拥有相当的财务技能,但如果仅靠财务技能,也很难把工作做得出色。 正如芝加哥的猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特·西蒙斯(Scott Simmons)所言:“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员,它们需要的是更具全能性的人才。”


  什么样的人才才算是“全能”?一位CFO的“工具箱”里还应该装上哪些能力、才智和专长,才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战?


  在CFO们看来,“工具箱”的比喻或许并不恰当——这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事,不仅要有千里眼和顺风耳的神通,还要能像超人一样逆转时光。


  但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普·格鲁曼公司(Northrup Grumman)的前CFO查尔斯·H·诺斯基(Charles H. Noski)说:“一旦超出了技术技能的范畴,就全部都是人事问题——如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO,只要在这些方面做得出色,就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉,再加上以下几条诀窍,就能够充分完善你的财务能力。


  善用时间


  每个高管都会觉得一天24小时的时间远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常,但这也并非完全无法避免。


  斯蒂芬·D·杨(Stephen D. Young),时间管理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司(FranklinCovey)的CFO,就告知他的员工停止发送他们自己认为不重要、只想“看看别人是否需要”的信息。这个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨说:“我们把预算与实际情况的对比分析划分成两种方式,而不是五种;我们准备十份不同的库存报告,而不是15份。”杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会浏览几次收件箱,但直到工作结束时才会统一回复——除非邮件十分紧急。这样就建立了一个较高的标准,杨说,有大约60%的邮件他根本不会打开。


  ETS公司的CFO弗兰克·加蒂(Frank Gatti)也对电子邮件进行严格的分级。加蒂说,有些电子邮件并不那么重要,除了本公司CEO的信件外,最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他说:“对于这些邮件,即使你并不了解全部情况,也得马上回复,你要让他们知道你已经着手处理,并且在弄清全部情况后会再和他们联系。”


  辅佐上司


  每一位CFO都要同CEO打交道,知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。”哈特福德金融服务集团(The Hartford Financial Services Group)的CFO戴维·约翰逊(David Johnson)说。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素,但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一,只要坦诚待人,就很有可能成为CEO值得信赖的帮手。


  咨询顾问托尼·帕诺斯(Tony Panos)在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程,他说:“你得了解CEO的好恶,要知道他认为什么事情最重要,知道对他而言有哪些判断标准,知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符,你要让他看到你是在帮助他达到他的目标。”


  帕诺斯认为,即使是面对一位非常专制的CEO,策略也不会发生太大的变化,但他也建议要努力发现深层的原因。他说:“专制的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么,才能想办法将其缓和。”


  学会说不


  CFO经常被人称为“拒绝专家”,与其他高管相比,他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为,只要处理得当,负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。


  美国幼教机构Bright Horizons Family Solutions的CFO伊丽莎白·博兰(Elizabeth Boland)指出,得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险,而非最后的答案,这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司(Eaton Corp.)的CFO理查德·费尔森(Richard Fearon)还指出了倾听的重要性,他说:“你一定要仔细倾听别人的建议,让大家都感觉受到了重视。”他还认为,如果公司的管理健全,就不需要CFO经常出面否决提案,因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。 

相关文章