金蝶精斗云逆风行船——CFO须学会小心谨慎的操作艺术
在经济紧缩期，CFO必须学会小心谨慎的操作艺术。毕竟，小心驶得万年船。
“生意就是生意，不要掺杂个人情感。”
这是七年前艾睿电子公司（Arrow Electronics）市场营销团队给CFO保罗·雷利（Paul Reilly）的忠告。当时正处于严重的信贷衰退期，有一个大型客户逾期两日付款。雷利确实没有动感情，实际上他严格按章办事。在公司CEO的支持下，停止向该客户供应货物。六个月之后，该客户破产。雷利的果断行动为这家总部在纽约州梅尔维尔的公司成功避免了上千万美元的损失。
对贸易信用状况的判断很少会一目了然。但目前，所有迹象都显示，其他企业的CFO也很快会面临类似处境。保险公司Euler Hermes ACI的商业客户总监乔·克兹纳（Joe Ketzner）表示，2007年，该公司信用保险保单持有人提起的索赔同比上升53%。“索赔的增加主要是迟付货款——很多业务的付款期限大大延后。”克兹纳说。
此外，外包商The Credit Department Inc.的总裁帕姆·克兰克（Pam Krank）表示，该公司应客户要求对拖延付款或违反贷款承诺的公司进行贸易信用分析的案例大大增加。在以向汽车零部件生产商提供钢管为主要业务的United Industries，10%到15%的客户存在现金流问题，有可能导致无法回收账款。“如果我们对某一发票或某笔账提出质疑，也仅仅是停留在某个人的办公桌上，直到你威胁他停止供货为止，”该公司CFO贝基·楚宁（Becky Chewning）说，“这就是他们管理现金的方式。”
情况还在日益恶化。一月份，Kamakura Corp.基于29个国家的两万家上市公司的调查显示，问题公司月度指数达到12.1%，是自2003年12月以来的第二峰值。与信用评级机构的模型不同，Kamakura的指标源自宏观经济状况，也使用年化30日违约率，来衡量短时间到期的公司债务，比如应付账款。“该指数反映了公司面临的最大程度的信用风险。”Kamakura首席执行官唐纳德·范·德温特（Donald van Deventer）指出。
为应对疲弱的应收账款状况，CFO拥有很多选择，包括剥离边缘客户与收紧销售条件。但是，即使在最紧缩的经济环境中，贸易信贷决策也并不像银行的贷或不贷决策那样轻而易举。正确的决策需要对数据、以及为潜在利润而承担部分风险的意愿进行不带感情色彩的评估。其目的，就是充分意识到那些要求延期付款的客户日益上升的风险。
诊断客户健康状况
这一点并不容易。公司需要寻找盈利突然恶化或者负债水平达到很高的证据。研究与咨询公司REL的高级顾问马修·克雷德（Matthew Kreider）指出，太多公司依靠客户的付款历史、内部了解以及Dun & Bradstreet得分来评估对方的风险。但是，这是一种滞后的方法。“有时候，突如其来的客户破产会对企业的利润产生严重影响，更不要提对企业流动资本的影响了。”REL总裁史蒂芬·潘恩（Stephen Payne）表示。
与此截然不同的是，克雷德推荐采用风险“仪表盘”方法。这种“仪表盘”由前25名最大客户与前10名全球风险客户组成。克兰克认为，对客户进行风险分析的重点在于资本结构、流动性与未来的现金流。而后者，在信用衰退时期尤为重要。“随着现金流的逐步恶化，我们高度关注‘生存期限’——即一个企业要生存必须依靠现金的天数。”她说。
在艾睿电子公司，雷利根据传统的信用模型来决定应该重点关注哪些款项，如：应收账款周转天数（DSO）、往来应收账款比例以及应收账款账龄分析表等。同时，他还通过计算债务股权比率、有形账面价值与利息覆盖比率等指标，来检查客户资产负债表的平衡情况，并对客户进行定性分析，如客户的关键产品、产品处于生命周期的位置或者客户产品开发资金的投资领域等。“我们要尽力看清客户的前进方向，而不仅仅是他们的过去。”雷利说。
吉尼·迪克森（Gene Dixon）是位于密歇根州的ThyssenKrupp Materials NA公司的信用总监，他也坚持以类似的前瞻性方法评估客户风险。但不同的是，他仅关注大型与中型客户（占其公司业务的75%），因为这家金属与塑料分销商在这些公司拥有高额的风险资金。在一个紧缩性的信用市场中，迪克森分析这些公司的债务结构，检查其长期负债、债务融资与贷款担保。同时，他还希望了解客户的客户群、竞争对手以及成功的主要障碍。迪克森说：“如果我们的客户有四个账户占据了75%的业务，那么只要其中一个账户出现财务问题，该客户很可能难以按时付款。”
当然，如果对方属于私人公司，其审计财务报告无需公开，就会面临进行客户分析的困难。在此情况下，从一个会员相互交换信用信息的行业贸易组织获得的信息，就可成为良好的早期预警系统。迪克森则更进一步，他还浏览客户公司雇员的博客，来评价公司的财务健康状况——尤其是私人股权的企业客户。因为在这些公司，很少有透明度。同时，潘恩提出，如果客户不愿分享经审计的财务报告，则他们“很可能隐藏了一些东西，这是一个预警信号”。
清除内部的阻力
在企业内部，也能获得一些信号来判断客户能否支付账款。有时贸易信用的话题令某些CFO感到不安。克兰克说：“信用是公司业务中奇妙的组成部分，既属于财务，又属于销售。很多CFO寄望他人来处理信用问题。”
但是，即使大型公司的信用部门员工能进行信用磋商、分析与收款，CFO依然需要监管所有不安全的应收账款。贸易信用分析公司D&H Credit Services总裁豪尔·希弗尔（Hal Schaeffer）表示，“CFO的职责是确保信用与收款拥有最好的工具和制度，并与市场营销部门保持良好的关系。这样，就会形成两个部门相互协调、而不是相互对抗的良好局面。”
市场营销部门必须定期将客户的财务表现通报给信用部门。同样，销售部门需要了解是否由于客户延误付款，而计划停止供货或者暂停新订单的执行。希弗尔说：“CFO必须让销售部门与信用部门同时意识到两者之间是一损皆损的关系。这需要合作、需要谦逊，还需要一点果断。”
在艾睿电子公司，雷利竭力改变“信用部门的职能是‘控制佣金’与‘阻止销售’的观点”。他指出，“如果客户不付款，就会影响普通销售经理的奖金。因此，他们的利益和信用部门是一致的。”
同时，雷利还每年亲自访问25到50个客户，以保持良好的沟通。“最出色的信用团队必须访问客户。”他强调。其目的当然是掌握客户的业务进展。雷利说：“其实，有时候很简单。你只需开车到客户公司，看看停车场是不是满的，机器上是否布满灰尘，以及设备是否满负荷运转。”
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 逆风行船——CFO须学会小心谨慎的操作艺术
