金蝶精斗云步步高首席财务官郑玉芬：战略VS战术
主持人：感谢台上的嘉宾，也感谢田茂永先生为我们主持，谢谢各位！同时，有请郑女士留步，接下来，让我们用掌声有请来自步步高的郑女士为我们带来她的演讲。
郑玉芬：大家好！
今天非常高兴有机会跟大家分享一下，我们在民营企业做会计以往工作的经验。
今天我的题目“战略VS战术”，在讲战术的时候我必须提一下战略，其实战略和战术是一个企业发展的双头马车。我自己在看西方企业里面大概在战略跟战术能力上面是比较平衡的，那么台湾的公司，一般来讲战术的能力可能会优于战略的能力，而大陆的企业战略的能力比战术的能力来得更强一些。
我如果把战略跟战术用比较白话的文来讲的话，其实战略就是企业怎么去选择做对的事情，而战术是怎么样把事情做对，能够做成功。我今天花比较多的时间讲战术的部分，就是怎么样把事情做对。
我从进入宏基集团，当时宏基的营业额是台币100亿，到我05年离开的时候，广义来说是5、6千亿，狭义来讲是3000亿，主要是看它并购的公司有多少。我认为，财务工作最具挑战性的不是财务报告，或者是每个月、每年的财务报告或者是财务预算、财务控制工作。而是说在整个公司的成长过程里面，我们怎么样把每一个战略能够达成的工作，我感觉是比较具有挑战性的。
我为什么把ERP放在第一个，因为我觉得中国人非常聪明，所以中国人如果在没有接触西方管理思想之前，中国人的做事方法，有的时候就是因为太聪明了，喜欢用跳跃式的做法，就是我从1做到3，这种做法看起来很快，实际上它造成了很多的困扰。不管是其他的部门要帮你收拾很多的问题，整个的作业变成了人的运作，而不是制度的运作。
而ERP，本身是一个非常有逻辑性的系统。它基本上来讲，是企业在E化的过程里面一个基本的平台。我们透过ERP把所有的工作流程化，看起来好像比较慢，实际上它是最有效氯的方式。所以，企业在导入ERP，其实是企业本身在E化最基本的工作。等你导入了ERP，你会发现你想有一个更好的企业工作的效率，你会整合你的PLM、CRM、供应链管理、售后服务、MES。当把这些所有的前后端的系统整合在一起的时候，公司可以很快速地取得你的资讯，其实这等于是一个知识管理的过程。
当公司可以形成一个知识管理的过程的时候，公司本身就会变成一个自我进步的有机体。所以，这个时候你公司的管理，就不再是依靠人，而是依靠制度。所以，我们在上ERP的过程里面，要把我们自己的系统简化、标准化、自动化。而且，从系统里面，我们可以直接抓出我们绩效评估要的指标，然后大家不管你在任何时间、任何地点，可以在同一个平台做一个协同的服务。
ERP要成功，在战术上面有几个要提醒大家注意一下。就是你一定要选对顾问跟系统。所以，这个时候我们自己本身就要扮演伯乐的角色，你一定要找对顾问跟系统。不一定是排名第一的，可是必须是最适合你公司的顾问跟系统。然后，跟公司里面相关部门，为什么说是相关部门？因为不是会计部门而是结合了研发、生产、销售、会计、IT等等的部门，当大家有共同的意识配合对的顾问，其实一个Projeck的展开是有节奏的，而不是没有办法控制的结果。
第二个是海外投资的部分公司的成长里面，大家或多或少会想要不要做海外的投资？如果要投资，你会评估到底在什么地方做这样的投资。我举一个例子，宏基在美国的投资，他的办公室和工厂设在不同的地方。当我们组织好一个团队要做运营的时候，我的投资架构和评价要确定，然后总结一下到底怎么做。总结起来就是几个流程要汇总起来。
最后，我要提一下，在海外投资大家要想到退场机制。我再举几个例子，宏基在菲律宾投资，当时我们整个的不动产加上设备的投资，大概花了2、3十亿台币，结果隔了几年之后，我们在菲律宾不良资产的打消了大概一半的数字。为什么会这样？因为我们没有考虑到退场机制，我们先在德州设一个厂，然后在墨西哥设一个厂，两地同时运作，等到两地的运营效果上来之后，我们再把德州的厂退掉，那个时候我们是全身而退，因为我们把那个地方的厂房、人员做一个最好的安排，做清算和出售。所以，我们做海外结算的时候，我们本身要考虑你的退场机制。
在做海外投资的时候，我本身觉得，要把一个投资做成功，入镜随俗、当地化很重要，你必须知道这个地方的相关的法规和规定，你才能把相应地投资规划做好。
第三个，我要谈的是初次发行IPO，就是公司到底要不要上市。其实公司到底要不要上市，大家一定要想清楚，你的目的到底在哪里。我们看到很多上市的公司，如果你PE的认定不高，加上你每天的交易量非常小的时候，其实公司的上市并没有让你达到任何的目的，反而你要负责很多公开的成本。
所以，任何一个公司当你要上市的时候，其实你要想清楚你的目的在哪里。当你想清楚你的目的在哪里的时候，你要把初次的发行工作做好，你要选好你的会计师、券商。你要选择好在哪个市场发行，比如说A股、中小企业板、新加坡、大陆、美国。因为不同的市场影响了你的投资架构跟股权，公司要考虑上市的时候，你必须重新考虑你的营运模式。一旦公司要上市，任何的营运一定是要公开化，当你的公司透明化的时候，以往你可能没有注意税捐的优惠，但是你是不是在上市的时候可以得到高新企业的认定，让你的延展、切割和组合，设计你新的营运模式，然后我们确定新的奖励制度是什么。然后，还有上市后的引进。
其实公司上市的时候，大家要考虑并不是为了上市而上市。公司在一个适当的时间、适当的状况，选择一个好的市场做上市的工作，而且跟你每一个市场或者是每一个竞争者，他们在什么样的状况下，在不同的市场，到底得到什么样的效益，你要选择什么样的市场跟人家竞争。所谓的知己知彼百战百胜。
第四个我讲的是风险控管的问题这不是内部控制的问题，我要讲的是公司在正常的营运过程里面，会碰到一些意外的发生，你可能整个的公司会被关掉。那么，你要非常注意在公司扩张的时候，有一个现金流的问题，如果你的现金规划没有做好的时候，你可能一天现金不够你的公司就会倒掉。所以，公司扩充的阶段，大家一定要做好你们的现金规划。
第二个是外汇管理，因为现在的外汇管理基本上是不受信的阶段。如果大家没有做好避险的管理，第二天起来，你发现自己的外汇损失比你一年赚的利润还多。所以，外汇的管控，大家一定要做好避险的动作。
第三个是保险的东西，大家知道有价证券、应收帐款等等要做保险，以前你在东方市场没有经历过，当你的产品出问题的时候，你会碰到消费者到法院告你，你有没有办法保障你的这些风险？随时你的投资人，会任何你讯息的问题，他去法院告你。那么，你有没有董事责任险，保证你董事跟管理人员的安全。
在2001、2002年的时候，宏基集团下面有一家公司刚刚上市1年，结果宏基大楼两栋当中其中一栋24家公司全部烧掉，那家公司的营运全部在那栋大楼里面。我们相关人员马上召开记者会，把我们所有的保险状况告诉我们所有的投资大众，第二个，我们把我们所有资讯系统异地备份的状况告诉所有的大众，让大家知道不会因为这个事件而影响他未来的营运。所以，这是大家在做风险投资的时候风险管控的情况。
再讲一下合并兼购。当我们看一个并购的案子的时候，第一个考虑是它会不会产生一个综效，就是1+1是不是大于2。这个时候，我们都要做实地查核，你会验证一下这个综效会不会产生，第二个你会考虑这家公司要花多少钱买。如果这些你都走过了之后，你要有谈判的技巧，然后要有公开的程序。第四个你要考虑买资产还是买公司，因为这是两个风险不同的决策。同时，你要考虑买了这家公司，员工的年资怎么结算，这可能是很大的潜在的风险。
第五个你要考虑你买下了这家公司，你要用现金还是换股，或者是公司债，还是发行换股？我这边举一个例子，其实西门子的PC部门，在并行并购之前，当时也跟宏基谈，宏基要不要并购它。宏基在做这个动作之前，我们前面的部分都做了，我们也签了意向书，确定了要买他的什么东西，员工的结算也考虑得差不多了。最后，我们考虑资金来源的时候，我们放弃了这个案子。因为，当时宏基除了西门子的案子在谈之外，我们还有一个案子也在谈，里面需要很大的资金运用。所以，我们考虑公司整体现金流量的时候，我们放弃了西门子PC的并购。
如果公司考虑资金来源也没有问题，真的要做这个并购的时候，你还要考虑两家公司怎么运营，怎么做整合，你所有的系统怎么样跟两方面的人员协同来做。还要考虑你的文化的整合这是并购之后很多的管理的细节。
在做合并兼购的时候，我要特别提醒的是，有没有1+1大于2的综效。但是，大家要想清楚，有的时候1+1是小于2的，而且非常地小。比如说BenQ的Case，如果当时他把他输的原因想清楚，就不会输了。宏基现在的总经理是怎么来的？是在宏基在并购的时候，只是一个小的公司的总经理，当我们并购了这个公司之后，隔了2、3年之后，我们把他提升为了宏基的总经理。至此以后，宏基品牌的从亏钱到赚钱，就是在他手上停掉的。所以，从美国到他的提高，后来我们再把他升为整个宏基集团的总经理。
最后，公司在成长的过程里面，我们刚刚提到的很多战略的目的要达到，你会发现很多的事情，对于你来说，你都是第一次做。你第一次做，你要从内部找到完成这项工作的资源，你要利用内部和外部的资源。然后你要整合人、组织、钱、知识和系统。最后，你要让大家在这个团队里面是心甘情愿，不管是在配置或者是薪金方面，大家是心甘情愿地完成这项工作的。谢谢大家！
主持人：非常非常感谢郑女士带来的演讲。
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