金蝶精斗云中国神华CFO张克慧：半路出家与双重角色
2007年10月，继香港上市两年之后，中国神华能源股份公司回归A股，从而这个成立不到四年的年轻公司，书写了中国资本市场上的一系列“神话”。怎样发挥职位优势，怎样引领公司价值，经历了两次IPO之旅的张克慧在国企和国际的双重角色中继续续写“神话”图谱。
“从操作角度来说，这次回归A股我并没有感觉有很大的压力。”中国神华能源股份公司（以下简称中国神华）财务总监张克慧爽朗的声音透露出一贯的自信。在回归A股不到半年之际，张克慧接受《首席财务官》杂志的独家专访，向我们揭示了这家能源巨头的资本扩张之路。
两次IPO
近日，中国神华发布了回归A股后的首份年报，2007年实现净利润231亿元，同比增长了19.4％，其煤炭行业的龙头地位进一步得到巩固。营业收入为821亿元，同比增长26％；营业利润为300亿元，同比增长21％，去年神华原煤产量1.67亿吨，占全国原煤产量的6.6％；商品煤销量2.09亿吨，占全国煤炭总销售量的8.1％，市场占有率列国内同行业第一位。
出色的年报让人又想起了去年中国神华在国内A股市场上掀起的那场完美风暴。2007年10月9日，中国神华回归A股，以36.99元/股发行18亿股，募集资金665亿元，询价对象单家数176家，网上网下申购共冻结资金2.66万亿元，创造了当时发行价格最高、冻结资金量最大、募集资金额最多三项A股资本市场的纪录。
“此次IPO，一个最直接的影响就是提升了公司的知名度。”在张克慧看来，A股公司因国内庞大的股东人群而获得的知名度不言而喻。就在三年前，由于名不见经传，当时还有人把神华当成踢足球的。
事实上，中国神华从一开始就是按照“A股+H股”的形式进行准备的。1995年10月，经国务院批准，神华集团按照《公司法》组建为国有独资公司。之后神华集团进入迅速发展阶段，经过连续六年近千万吨的增长后，神华集团急需发展资金。从2002年坊间就传出神华上市的说法，然而由于资本市场的持续低迷，一直拖到2004年才进入实质性准备阶段。2004年11月8日，神华集团组建中国神华能源股份有限公司。
虽然国资委力推神华成为“A＋H”第一股，可是当时A股市场持续低迷，沪深指数双双出现大幅下跌，创出六年来历史新低，“千点论”一语成谶，最终神华被迫暂时停下A股上市的脚步。2005年6月13日，中国神华在香港上市，是2005年上半年全球最大的IPO，也是历史上最大的矿业IPO，取得了当时所有中国大型国企IPO中最高的发行市净率。当时孩子刚刚四个月大的张克慧，担任上市财务组组长，主抓审计、重组、评估等重头工作，连续八个月的攻坚战，让张克慧至今记忆犹新，“当时工作量非常大，两次IPO相比，由于香港资本市场的监管与法规都对内地公司更具挑战性，因此我觉得2005年的IPO显得更为艰苦。”
不过，虽然此次回归A股“没有感觉特别大的压力”，但作为“史上第一股”的CFO，张克慧扮演的角色已经发生了巨大变化。2007年1月，中国神华从全球招聘而来的原CFO凌文升任CEO，神华在集团范围内招聘CFO，笔试和面试均为第一的张克慧成为新任CFO。此时，张克慧已经从一个具体的执行者变为一个全面的掌控者，与投资者沟通的重任也随之而来。
第一次IPO时，虽然成为当时历史上最大的矿业IPO，但是业内人士心中有数，因为种种原因，神华并没有被充分估值。作为当时全球最大的IPO项目，神华接近招股价格区间7.25港元至9.25港元底部的价格，让很多市场人士感到意外，“神华拥有内蒙古最好的资源，却卖出这样的价钱。”一位香港投资银行家当时如此叹息。当时神华集团拥有国内31座煤矿、11家发电厂、两个研究机构及煤液化与研究设施。2004年11月重组后，神华集团80%的优质资产被装进上市公司，当时神华的总资产已高达655亿元人民币。且挂牌后，神华以59亿吨的煤炭探明储量，成为全球第二大煤炭上市公司。可是当时投资者的反应平淡，认购并不活跃。
张克慧认为，“IPO肯定需要一系列精彩的故事，从投资者的角度讲故事，推介公司。”经过三年与资本市场和国际投资者的接触，神华已经积累了丰富的经验。充分考虑到投资者关注行业价值的习惯，中国神华对煤炭行业前景进行了深入研究，提出了“煤炭价值重估时代来临”的观点，并以此进一步推介公司价值，并通过路演和参加国际投资者大会等方式向投资者传达这一信息，受到国际投资者的高度认可。“所以当我们回归的时候，整个煤炭板块都是上升的趋势，这并不仅仅因为回归的带动，实际上是对行业价值的挖掘波及到其他公司，从而造成一个很好的市场氛围。”
为了让国内投资者充分了解公司的价值，在A股发行前中国神华召开了22场一对一投资者见面会，六次团体推介会，共会见了164家询价对象。而作为超级大盘股的中国神华上市当日87.35％的涨幅也充分说明了这一轮投资者沟通的效果。
价值引领企业
面对回归A股的盛况，中国神华董事长陈必亭一直强调“神华资产没有泡沫。”“我们的利润表中非经常损益为负，这说明我们在主业之外没有任何投资。”张克慧认为从财务稳健的角度讲，谨慎并不仅仅表现在财务报表、核算等方面坚持审慎的原则，更重要的还是表现在发展方面：专注于主营业务。
源自西班牙作家塞万提斯的传世之作——《堂吉诃德》中的名言，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，”被投资大师或经济学家奉为投资经典。而马克·吐温却又在《傻瓜威尔逊》中写道：“傻瓜说，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里；而聪明的人却说，把你的鸡蛋放在一个篮子里，然后看管好那个篮子。”无论是股神巴菲特，还是微软总裁比尔·盖茨都是后者的忠实实践者。
张克慧表示，企业若想在未来有更大的发展就应该把鸡蛋放在一个篮子里，集中精力做一件事情。目前中国神华有大量尚未使用的募集资金，财务部门正在力推如何管理闲置资金制度，一个基本原则就是确保主业的资本充足率以及资本安全性。谈及于此张克慧自豪地表示，“估计我们是国内第一家上市公司制定这样的制度。谋求短期利益，不仅不利于发展主业，而且会耗费高管的精力。企业更应该把目光集中在未来，短期的诱惑可能来自市场，也可能来自预期压力，但是我宁愿忍受这种压力，也要维护公司整体的价值观。能赚钱的地方很多，但不是所有的钱都能赚到。”
稳健的财务并不意味着保守，而是更加积极稳健地支撑企业前进
“我做CFO时间不长，但是我做CFO后的第一件事就是发挥财务对企业的引领作用，通过价值引领企业变革。”张克慧表示，以前神华实际上是业务引领企业的模式，追求产量和规模的粗犷式发展。在企业发展的初期，确实有一定的存在道理，等到发展到一定规模，这种模式就需要变革。
这是一个重新梳理的过程。张克慧首先对财务进行变革，一改过去只是描述公司经营结果的财务风格，力图通过财务变革引领企业变革。更重要的是，张克慧提出建设“战略性财务体系”的财务政策，将能否反映公司价值作为财务的第一重任。
紧接着是财务能否引领公司创造价值的问题。张克慧要求财务要从价值角度进行整合，排列利润来源项目的高低优先次序，在内部实现资源调配，优势资源放在最能显示价值的地位。“神华作为一个矿路港一体化运营的企业，产运销的组织与调配，财务要统统整理成一组组数字，一目了然的呈现给领导以供决策。”张克慧表示这种引领是一种“润物细无声”的过程，数字往往最具说服力。
同时财务部门要变革考核系统。业务部门的绩效考核、采购、存货、产量安排、日常运营等许多方面都要跟随价值的方向。“其间，财务部门实际上扮演的是一个价值引领的角色，而不是变革的主导，我们的目的是引领业务部门自己进行变革。”
在这个过程中，财务部门应首当其冲，成为变革的先行者，在财务部门具备引领能力的前提下再去渐进推行到其他部门。“往往财务人员只培养自己的财技，‘只发育一只翅膀’，现在财务人员需要‘完善另一只翅膀’，加上业务能力，财务技术+业务能力才是财务准确完整的定义。不仅CFO，整个财务部门都要成为企业的引航者。”张克慧对于财务的精湛理解让人折服。
半路出家与双重角色
说来也许难以置信，今天在CFO岗位上做的有声有色的张克慧其实还是半路出家。
45岁的张克慧于1985年毕业于中文专业。出身于煤炭家庭的张克慧随即进入煤炭部做经济政策研究，五年下来，张克慧在这一领域已小有名气。这一段经历无疑为张克慧对整个行业的宏观把控能力奠定了相当的基础。五年之后，张克慧进入中国矿业大学攻读管理学硕士。
1994年毕业在即，一个绝好的机会摆在了她的面前——参与组建神华集团。承担了设计集团组织构架重任的张克慧，仔细研读了刚刚颁布的《公司法》，借鉴国外的先进经验，同时结合国企特有的文化环境特质，设计出与煤路港电一体化的商业模式相适应的组织与治理模式。张克慧笑言，因为自己所生活的年代，所接触的文化背景，使自己从小就有强烈的英雄主义情结，希望做一些不平凡的事情。如今当年的设计已成为“神华模式”被很多国有企业借鉴的时候，张克慧的心里颇有成就感。
后来张克慧被调配到朔黄铁路做总经理助理，“这是我人生的转折点，我非常感谢当时的总经理，他是第一个敢于让非财务专业的人主管财务，也由此转变了我的整个人生路径”。张克慧不无感慨的说，“我一直从宏观向微观走，每一次都是一个很好的平台，但是这次是真正让我把财务以及财务和业务的关系研究透彻。”目前朔黄铁路的财务组织构架、绩效考评体系、预算管理模式仍然沿用张克慧当年的架构。
正式进入财务领域的张克慧，随后在中国神华香港上市时担任财务组组长，上市后负责内控审计，一直到2007年竞聘成为CFO。
“我之所以能够在目前的岗位上游刃有余，很大程度上得益于我复杂的职业生涯，让我拥有了宽广的视野和敏锐的业务诊断能力。我会把财务放在公司的整条运营链上去分析，这样才会有开阔的思路。”
“张总在这个位置上表现得非常有领导力，”中国神华财务部总经理郝建鑫非常认同张克慧，“很多事情她敢做，敢于落地有声的去做”。
比如，张克慧在去年主抓的资金集中管理。由于国企分支脉络众多，官本位思想严重，国企的资金大多分散管理。资金集中管理问题本质上是解决权力利益再分配的问题，这也是许多CFO投鼠忌器之所在。但是直率的张克慧不能忍受财务模式滞后于一体化运营的业务模式和每年浪费的大量资金。“这确实是在做一种斗争，但是局部利益必须服从整体利益。”通过一年的努力，张克慧终于将资金统一起来。从2007年8月份资金管理系统投入使用，仅仅三个月的时间，业务增长了20%左右，同口径财务费用节省了大约2.5亿元。汇报年报的时候，几乎所有的分子公司都表示从这个系统中获得了收益。
在张克慧看来，自己名片正面的财务总监和背面的CFO恰好也集中了国企文化与国际文化在CFO角色上的投影。“国企是一个很特殊的环境，国外许多先进的经验，可能并不适用于国企，需要我们自己去探索。”置身于两种文化交界处的张克慧时刻让自己处于坚持与学习的平衡之中，“一定要向投资者学习，我们要学会从投资者要求我们的角度成长。”
在交界处勉力扮演双重角色的张克慧感叹道，“我国的CFO，尤其是国有企业的CFO才起步，刚从总会计师的概念上开始转型，这与环境有关，但是我们不能等着环境变好了，或者真正有这个需求了再去做一名合格的CFO。财务作为一门实践性很强的学科，重要的还是要懂得抓住机会提升自己。我会参与到几乎所有的经营决策过程中，用好每一次参与的机会，在所有的决策过程中，都提出一个财务回报要求。”
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