金蝶精斗云邓本桐:真正的CFO应该去领导公司
邓本桐，现任奥美整合行销传播集团任北京区集团财务总监，他只跳过两次槽，毕马威—–电讯盈科—–奥美。对于CFO的职责，他给出了不同的答案：CFO最重要的职责不是做财务，这仅仅是一个高级财务经理要去做的事情，真正的CFO应该去领导公司。
一个典型的香港人简历
1970年出生于中国香港的邓本桐在香港理工大学会计系毕业获得学士学位，后来又于香港中文大学工商管理系获取MBA学位，其间还作为交换生到美国哥伦比亚大学商学院学习了一段时间。1996年，他还获得了中国香港会计师工会(HK ICPA)及英国特许会计师(ACCA)会员资格。
看邓本桐的工作经历，你会发现他是一个标准的成功职业经理人。毕业后先在一家世界500强的企业锻炼，然后去一家有潜力的公司，从小做到大。但邓本桐却说：“这只是一个典型的香港人的简历。一个典型的香港人九十年代初来内地参加工作，然后回到香港再回到内地的例子。就像西安人、广州人闯北京一样。我不觉是有多成功，香港很多人都是这样。我现在很多朋友在内地工作，都是按照这种模式去做的。”
邓本桐大学毕业后在北京的毕马威会计师事务所进行审计工作，时值第一批国内国营企业于香港上市，所以他参与了很多国企企业改造及重组的相关工作。1999年，邓本桐加入当时仍是小企业的盈科拓展，与一般职业经理人不同的是：他在这里一直工作到2008年。邓本桐说：“MBA只是提升自己能力、填充自己内心材料的一个东西，我不觉得读完MBA有什么不同，而只是得到一个类似资格的东西。我对一份工作有一种归属感，我不喜欢跳来跳去的工作，我喜欢在一个大家庭里工作，在大公司里可以认识很多人，给你很多生活上的关照。”邓本桐在盈科的工作可以分为两个阶段。他在刚进入时盈科只是一家有数十个员工的小公司，2000年盈科收购了香港电信，员工一下超过了一万。邓本桐介绍说：“最初的时候，盈科是比较注重在亚太地区的收购和合并，尤其是在媒体方面。盈科最初成立的目的也是在媒体里打滚，所以在那个时候我在国内国外都有一些参与收购和合并的资料。”在2002、2003年，邓本桐的主要工作就是亚太区媒体企业收购合并、分拆及财务安排。
2003年，电讯盈科新成立了一家媒体单位。刚开始只有一间小办公室，里面坐着邓本桐和总经理两个人。然而2003年到2007年4年时间，电讯盈科变成一个员工超过2000人的媒体企业(Now TV)，每年销售增长超过100%。最让他兴奋的是，邓本桐协助公司拿到了2006年、2007年被香港有线电视垄断超过10年的英国超级足球联赛香港区独家转播权。2008年1月，邓本桐回到北京，加入奥美整合行销传播集团任北京区集团财务总监，管理众多奥美子公司的财务工作。在邓本桐的工作经历中，他只跳槽了两次：从北京回到香港，又从香港回到北京。
国际化企业的CFO职责
“我觉得一个CFO最重要的职责不是做财务，CFO负责提供给我们了解所有商业上的意见，来领导这家公司，”邓本桐说，“我在国内也看到很多企业，很多CFO的概念只是一个高级财务经理，比如在税务上能不能安排得好一点。但以我的概念来说，这仅仅是一个高级财务经理要去做的事情。事实上，一个真正的CFO应该去领导这家公司，确定公司在未来两年三年的方向；其次，为现行的公司战略提供充足的资源，做好前方战斗的后备分配。CFO下面应该有一个非常重要的部门叫财务策划部。这个部门帮公司研究整个市场，这不仅仅是一个做市场的部门，而是要看我们的竞争对手怎么走，我们是否可以超越它，现有的资源能否把我们提升得更高。这个部门会在市场上收集材料跟所有管理层分享。”
在邓本桐的财务部门设置中有两条线：一条是正常的财务规划、财务管理；另一条就是策划部。而大型的策划部门又包括两部分，一个是策划研究部门，一个是投资部门。“比如说我真的需要收购，财务部只是需要管理。这部分在策划后怎么样去落实、谈判？你和别人谈判有两个最重要的部分：第一部分，我们收购这家公司后，如何把他们融合到一个大家庭里面，这由商业部分的总经理去管。第二部分，收购过程中有很多数字需要谈判，除了策划财务部以外，投资部拿出公司现有数字并代表公司谈判。除了现有数据，还做一些财务上的分析。比如说我要买一家公司，我是不是要拿10块钱来买，还是拿20块来买，法律上是不是要草拟一些东西，这都由投资部门来做。正规的东西通常由这两个部门在做。”而在奥美集团，邓本桐认为今后要做的是确定在市场规划上的定位。
从一个普通财务人员晋升到财务总监，邓本桐认为最重要的是正直诚实和对公司的热情。“我们不是说上午9点上班，下午6点下班回家看孩子这种工作方式是错的，但如果每个人都这样，这个世界上没有一个CFO。”邓本桐要让员工觉得，这份工作会让他们一路升级，只要有热情在工作里就有自我增值。他对员工说：“如果只是做完工作回家，不向前看一点，没有策划和周详考虑就很难升级。所以，向前看。”
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