金蝶精斗云由“大会计”向积极主动的CFO转变
一位CFO还应具备哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战？每个做CFO的人都必然拥有相当的财务技能，但如果仅靠财务技能，也很难把工作做得出色。
有位CFO曾说过：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部都是人事问题———如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。
辅佐上司
每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能，切记不可锋芒太露，这样会让你的上司有压迫感。
善于处世的人，常常故意在明显的地方留一点问题，让人一眼就看见他“连这么简单的都搞错了”，这样一来，反而会缩短与你之间的距离。适当把自己安置的低一点，就等于把别人抬高了许多。即使你偶尔帮上司解决了某个难题时，你一定要谦虚地、装作是在上司的英明的提示下才解决的。这样上司才会有面子。
处理上司交办的事情，要首先保证速度，其次再是质量。这是因为公司愿意花多少时间，花多少成本把一件事情做到什么地步，其实上司心里是有数的。如果你因为追求完美而打乱了上司的这种计划，那么是最不能容忍的。而且，如果你把事情处理得过于圆满，势必会让你的上司感到被替代地威胁。
学会说“不”
CFO经常被人称为“拒绝专家”，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。
对于CFO来说，你必须要学会说“不”，说这个项目不能帮助我们创造现金流，抱歉我们现在没有资本投入这个项目。CFO还必须做另外一件事情，就是要确保他手中拿到的这些数据，都是正确的数据。
有的时候CFO也需要有信心和勇气，必须要对运营部门的主管说，你不能按照这种方法提供你的收入报表。有一些支出是现在的成本，要CFO说这样的话，是因为只有CFO做好了自己的工作，公司的一套财务系统、资本运作的系统才能够正常运作起来，实现自己的真实性、诚实性。
洞察分毫
CFO的独特地位可以使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。对于提高CFO的洞察力帮助最大的正是困难本身———经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。
CFO要具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。
企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，CFO的职责之一就是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考虑到各种可能性”，因为毕竟他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的影响”。
当然，分析本来就是许多CFO的强项，很多CFO还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。
审核供应商
随着监管和外包的增加，第三方咨询顾问、承包商和服务提供商已经变得必不可少。财产保险公司FM Global的CFO杰夫·伯奇尔（Jeff Burchill）认为，在萨奥法案（Sarbanes-Oxley Act）的影响下，企业越来越依赖第三方供应商，并且供应商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，这个决定主要取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承担个人责任。伯奇尔说，价格也许根本不会列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不亲自进行选择。
这就意味着要深入了解各种参考情况。Bright Horizon的博兰说，如果可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的顾问了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的项目入手，为可能出现的问题做好准备。
将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有很大帮助。ETS的加蒂认为，供应商应该提供简明清晰的记录表———这可以对问题提出早期的预警信号———同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他说：“你不会想去对已经外包的工作进行微观管理，所以你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。”
最后，CFO们要意识到对供应商的管理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供应商内控的质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬。班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座谈会上评论说，对自己公司的内控进行监督就已经很麻烦了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，成本也会更高。
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