企业过冬:以责任流程创造组织绩效

企业过冬:以责任流程创造组织绩效

       只要解决了岗位职责的混乱不清问题,企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼镜。


       冬天来了,很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机,面对这个寒冷的冬天,作为企业,逆境之中将面临3种选择:糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润,能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!


  一种很常见的说法:只要解决了岗位职责的混乱不清问题,企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼镜。


  有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子:在一家企业的季度会议上,营销经理A说:最近销售做的不好,但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理B反驳说:最近推出的新产品是少,是我们的预算少的可怜;财务经理C说:削减了你的预算,是因为公司的原料成本在上升;采购经理D跳起来:采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景,只有无可奈何的苦笑:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!”。


  显然,这四个部门的经理职责都是清晰的,但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果,却并没有带来企业所期待的目标绩效,反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间,并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责,而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理,所遵循的是这样一个基本的管理逻辑:企业组织拥有一个既定的目标,管理工作就是为了实现这个目标;实现企业组织既定目标,所依赖的是企业强大的绩效能力;而企业组织的绩效实现能力,即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰,而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。


  但是,这个显见的事实,并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳,原因在于岗位职责不清,所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向;而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时,问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强,于是,大规模的教育工作开始了,它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然,假如没有组织责任流程的存在,那么,一个流水线上的工人,无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务,他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”,事实上,1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积,并不能自动实现企业组织目标绩效。


  实际上,当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中,执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中,总是会形成相对稳定的 人与人的责任关系;一般意义来说,传统企业组织里的“被管理者”,总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任,而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然,这是向上的、单向的责任关系,而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上,单程责任的车票,并不支撑业务流程再造的流畅运行。


  在每一个企业组织里,都隐藏着自己的“责任流程”,没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程,可以使用这样的显见提问方式:一个岗位上的员工,究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任?一个具体的部门,究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任?一个企业的最高管理者,究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任?虽然这些问题在企业里常常混杂交叉,但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”;而责任的混杂交叉,正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。


  企业如何过冬,并且保持竞争力,专家认为企业必须进行细化管理。精细化管理念被国内大型集团推崇,其中所倡导的“一个体系、两个框架、三个体系”对企业企业过冬具有实效价值和意义。


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