全球企业苦掘竞争力

全球企业苦掘竞争力

 经济衰退时,为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题,甚至能跑赢局势,创造高速成长神话?

不同国家的企业,有不同的产业背景、经济环境,但是全球背景是类似的,对于跨国企业来说,面对的问题有相似、有不同,因此产生各种解决问题的思维、办法。

 在全球市场衰退背景下,中国企业更需要关注的是:为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题,甚至能跑赢局势,创造高速成长神话?                                                                     

 谁能力挽狂澜?

 世界性企业的历史与成长,可分为两类:一是百年企业;二是超高速成长的企业。

 如果用“量化”作为衡量企业的成功标准,就是能否入选500强。

 但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。

 没有一家企业不经过阵痛,能够坚持的也未必能保持优势地位,而企业历史上的成与败,又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。

 GAP在今年跌出500强,就直接与其CEO保罗·普莱斯勒(Paul Pressler)不善经营有关;而雷曼兄弟公司的破产,根据CEO理查德 ·福尔德(Richard S. Fuld)的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则,与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关,但多数投资者并不相信这套“鬼话”。

 实际上,企业和整个大背景一样,大退步是有时间表的,而在这个时间表中,作为企业决策者必须具备这样的能力:智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养,甚至身体素质,通过这些特质的发挥,使得企业家成为企业的领航员,分配企业的资源,进行经营管理。

 处在当今变动剧烈的经济环境,对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度,也造成其稀少性。

 “破立”要彻底

 将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比,日本企业,尤其是大企业,曾更像是一个封闭的独立王国。

 这个“王国”遭遇过最大的经济逆境,是“失去的10年”。

 而在“失去的10年”中活下来,并再度崛起的日本企业,过去最大的改革,就是对于他们曾经最骄傲的体制—员工管理模式“动刀”。

 日本各企业的员工管理模式的变革,就是彻底打破年龄和工资之间的联系。

 对顽固的员工管理模式的猛烈改革,对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性,看似企业的改革,实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。

 日本企业破解“生死抉择”的办法,实际是嫁接美国模式,但并不照单全收,而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。

 相比之下,美国企业的修改计划,则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。

 重置垄断地位

 企业要活下来的惟一出路是什么?

 新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产,企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是,企业显然是需要有预见性与敢于否定自己之前优势为基础的。

 全世界第一台数码相机实际上是由柯达开发的,但是,柯达之前的失误在于,乐观的估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地,因此将这项新资产压在箱底。数码相机时代真正到来后,这项资产的竞争力已经与它无关。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产,已经决定企业命运的重要出路。

 不景气时更要回应

 能够赢的企业,有一个共同的特点:就是在大环境倒退即将到来之前,排出时间表,做出自己的回应。

 回应方式,要么是修正之前的不足,要么就是放弃目前主业,而寻找替代产业,以整合企业的核心竞争力。

 总结发达经济体中的企业,成功自救的途径主要体现在三个方面:

 必须有战胜危机的决心

 面对不景气,首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划,而后切实执行,并认真检讨、监控。失败的大部分原因在于缺少预见和计划,或虽有,却不重视。

 在困境中要转变经营理念

 困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销,通货膨胀,经费、人事费用上涨,资源短缺,经营到处碰壁,这就是危机。面对危机,首先应该转变什么?要转变想法。成功的企业必然会“破立”。

 不景气更要稳定资产布局

 一家公司持续十年顺利地成长,反而危险,因为十年以上的企业资产往往会全面分布,而在困难时局,最大的问题将由部分资产的损失影响到整体,因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业一方面积极稳住业务结构,一方面在新兴市场拓展。

 


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