金蝶精斗云企业过冬：向IBM学战略转型
企业转型前先做好自身的审视工作。
在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生，如IBM；而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线，如澳柯玛。
在分析战略转型成败关键点之前，让我们先看看IBM的战略转型历程：
创业阶段：专注于穿孔卡
1911年IBM成立。初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。一段时间后集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。
二战期间：转向军需生产
适应战争需要，IBM将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM获得迅速发展。
二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资
IBM为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。
20世纪60至80年代：PC时代
1961年，IBM开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型
1993年，IBM首次宣布亏损49.7亿美元。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
1995年，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。
20世纪末：由PC制造商向IT信息服务提供商转型
1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给ATT，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。
2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司PricewaterhouseCoopers使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
2004年，基于PC业务利润的下降，IBM宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。
IBM正式通过以上六次得当的战略转型，从而不断焕发新春、永续经营。纵观IBM的转型历程，其战略转型成功之道在于以下几个方面：
对内外资源环境的正确审视
企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境：市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有的领域是否无法深入发展？其次，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？
IBM在每次战略转型前，都认识到了外部环境的深刻变化，并对内部做了相应评价，然后开始调整方向，实行战略转型。1993年，郭士纳入主IBM，敏锐的意识到PC硬件竞争越来越激烈，而软件与服务刚刚兴起，竞争程度低，但却代表着未来的发展方向。于是迅速地调整战略方向，由硬件向软件与服务转型。
向相关业务领域进行转型
企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等，新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务领域之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业——IT服务领域之间，也有着非常大的共享空间——巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。
充足的财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是资金缺乏。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。
IBM的PC业务在被联想收购前，全球销售额已达到115亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。
IBM的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。
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