向管理要增长和盈利

向管理要增长和盈利

 管理者所做的就是使管理尽可能简单并加以保持。


企业管理者的工作可以分解为多个构成部分,而这些部分又可以逐个优化、规划和控制。旨在使公司各部门制定出促进盈利和增长的具体计划,并督促他们去实现制定的目标。


 要明白管理应该起什么样的作用?要从管理不应该起什么作用讲起。有一种普遍的误解,认为管理的任务是要照顾好公司股东的利益。这个定义过于宽泛,也是在以一种错误的方式看待问题。一般而言,管理者所做的就是使管理尽可能简单并加以保持。管理的任务就是成功地作出投资决策并付诸实施,以实现公司增长和盈利的目标,从而创造股东价值。除此之外,别无他途。成功的管理——即找到提升股东价值的方法——本身就是一个流程。管理必须认真地深入规划,努力做好实施和跟踪工作,并拥有一个实干型的团队,这些都需要花费时间和培养纪律才能形成。太多的人以为只要在学校学一下管理然后去应用就行,但管理并不仅仅是一种专业或职业。并不是命中注定要管理一家公司。另外,管理缺乏连续性导致管理职业化的问题。


 在企业导向方面,流程比企业结构更为有效。它产生了巨大的融合效应。大家都明白游戏的规则,这是个实事求是的地方,大家也喜欢这样。而且,营造了一家没有勾心角的公司。怎么强调流程的重要性都不过分。另一个益处就是责任承担。战略和运营不能脱节。在年度规划会议上,每个分公司或部门都制定自己的计划,然后负责计划的执行。但这绝不是一个竞相指责的游戏,因为首席执行官和其他主管们也参加规划会议,并且对计划达成一致意见。所以,如果计划行得通,当然是件很愉快的事;如果计划行不通,就会一起推倒重来。这种流程也使行动敏捷。每个季度,各分公司或部门来总部汇报规划会议确定的重要行动事项,并告知是否能够完成季度或年度财务目标。所以,如果哪方面出问题,就会及时发现并采取应对措施。


 并购交易可以创造巨大的价值和机会,带来技术、市场份额、全球地位和优秀人才。这是工作中至关重要的一部分,企业管理者要擅长此道。投入并购的资金80%以上都获得了高于资本成本的回报,这是一个非常不错的平均水平。因为并购如此重要,所以不断地寻找新的交易机会。关于收购哪些公司的想法许多都产生于分公司内部。不仅要注重所收购公司的基本情况,同样应注重留住其管理团队。这些管理者带来的现成经营诀窍是无价之宝,不应失去他们后一切从零开始。相信他们会在新系统中茁壮成长,使公司在整体上更加强大。


 管理,管理,还是管理。当收购一个公司后,原先的管理者并不总是真正喜欢新的流程,并不总是能理解这种流程。所以,一般至少需要一年左右的时间来理清头绪。但是,一旦这些管理者看到这种流程所创造的利益和机遇,他们很快就会转过弯来。管理者确实喜欢给业务活动带来的纪律性。


 企业应非常注意发现和培养高潜质的员工。当然,发现他们的一种途径就是通过规划会议。在这些会议上,员工济济一堂,有望看到对本公司的未来最重要的员工。但是,发现和培养人才的措施也是多种多样的,比如专门指导和招聘工商管理硕士。引进有才华的工商管理硕士,并且留住其中的大部分人。高管人员的另外一个主要来源则是通过并购。当然,留住人才也是人才管理思维方式的关键。


 同时留住有才华的员工,使他们很难离开。措施之一就是给员工提供发展机会,比如派到其他分公司去担任具有挑战性的工作。虽然没有专门制定高潜质员工如何在公司内部流动的计划,但非常注意为他们安排一些重要的职位,并且还让他们清楚,接手这些工作并不意味着他们必须终身呆在这些岗位上,公司里总是有很多内部流动的机会。但是,公司环境确实是留住人才的关键,公司要求苛刻,但也一视同仁。在规划会议上可能对一些员工非常严厉,但事后又和他们一起用餐,喝上几杯,这样谁都不会对激烈的争论耿耿于怀。这些争论并非针对个人,谁都不会因此被炒鱿鱼。第二天,大家还会一起工作,为使计划步入正轨而努力。在乎员工,为他们操心。比如说,每两年进行一次调查,听取公司员工的意见。在每个地方、每个工厂都这样做,而且调查对象既包括领固定薪水的员工,也包括小时工。然后对这些调查结果进行跟踪了解,如果哪里的经理或主管表现差劲,问题就会暴露出来,要么纠正问题,要么辞退他们。如果存在问题,就会及时发现并予以解决。聘用非常有才华的人才,而且吸纳和留住优秀人才。


 此外,企业必须成为业界的技术领头羊,及时发现正在错过一些机遇。这些机遇要求做许多工作:提升营销能力、协调对待关键客户的方法、开发新的商业模式以及提供所有真正占有很大市场份额的客户服务和解决方案。发展成为技术领先者,从一无所有到比所有竞争对手都技高一筹,这是一个非常非常大的进步。正是技术提升了利润,也提升了将服务与解决方案结合起来的能力。


 结论:上述是企业管理者应做好的一系列工作,而做好这些管理的目的就是实现公司增长和盈利!


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