金蝶精斗云企业过冬：标杆学习
标杆法Benchmarking，即不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。
在现代企业管理中，标杆学习是很重要的一个管理工具，很多企业把标杆学习看成企业文化的一个重要组成部分，是建立学习型组织的核心，在为众多企业做企业文化咨询时，向企业一直传播的重要理念。
标杆法Benchmarking，即不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。实践证明，任何一家成功企业，无不经历过学习模仿到赶超创新的过程。即使是一些很杰出的企业也不断的对自己的短板进行标杆学习，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
把标杆学习转化为通俗易懂的语言，我们可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么，向谁学，怎么学”这三个问题。根据这三点，我们把标杆学习分为了五个阶段：
１、决定向标杆学习什么，界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的关键不在于你所在的行业，而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前，需要回答两个问题：第一，自身目前的状况是怎样的；第二，自己今后要往哪儿去。能客观地回答出这两个问题，标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆，又可以是只学习标杆的某一善长点，就如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
２、组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色以及责任，引进专案管理工具，制定阶段工作目标，并把标杆学习做为企业文化的重要组成部分。
３、选定标杆学习伙伴，标杆学习的资讯来源，他包括被选定为标杆组织的员工、顾问管理、分析人员、政府消息来源、产业报告，以及电脑化的资料等。
４、收集及分析资讯，选择资讯收集方式，规范收集资讯工作，分析资讯、提出行动建议。
５、采取改革行动，根据调查收集到的资讯，提出变革建议，并落实到行动中去。
在以往的企业咨询案例中，我们发现很多企业在标杆学习中往往陷入了以下几个误区：
第一是只选大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
第二是只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。还有就是选品牌好的企业，觉得自己是帮别人贴牌，总感到没面子。其实有很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。
第三是只找跨国品牌，认为外国的东西就是比国产好。
第四是只学习表面，没有学习到精髓，往往学习的行似神不似。我们标杆学习学的是其背后的逻辑，运行机理，为什么会这样，而不是简单的技艺学习，仅仅学技艺对改造是很有限的。
第五是由于企业自身资源的限制，对标杆的资讯、认识不够，导致标杆学习的不成功。
第六是只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习。标杆学习重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也可以“片断”。
第七是学习只停留在口号上，在企业的实际中依旧我形我塑。
第八是标杆学习过于急于求成，往往是企业高层昨天才决定了标杆学习，就希望企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。
