金蝶精斗云盛田昭夫的地头力
开拓国际市场，是当代中国一代企业人的梦想和责任。索尼创始人盛田昭夫危机时期开拓美国市场的经历，对中国企业人来说有着极大的借鉴价值。
盛田的全球化，起始于1953年的一次北美、欧洲旅行。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
接
着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企
业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利普能做
到，也许我们也能做到。”
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955
索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼
为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，
公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大饿
怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服井深大，于是决定行使自己的地头力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。
当
然，什么事情都是两面说。初次使用这种权力总有许多能够端上桌面的理由，特别是经过实践验证是正确的时候，这种专权的危机也随之逼近了。因为企业经营决策
贵在少犯错、少犯大错。当不同意见都能摆在桌面上的时候，犯大错的可能性就会相应减少。反之，当随着权力越来越大，不同意见表达不出来，当家人毫无顾忌地
独断专行，往往会有很糟糕的后果。盛田这次最成功的商业决策，一些负面的后果，将在以后显现。
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折
损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看
到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识
到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
1960年2月20日，索尼美国在遍布
老鼠的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，得更多地了解他们，知道他们如何生活，必须与他们密切交往。为了适应美国人
的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和三个孩子迁居到美国。是打破疆域界限的时候了。
