企业的转型与变革

青岛啤酒股份有限公司总裁孙明波

　 总结青岛啤酒这105年的历史来看，企业之所以能够不断的发展，之所以能够成为百年历史的企业，保持基业常青，根本就在于持续改变、持续变革，也就是今天所说的持续的转型、持续的突围。

 企业的生命周期

 大家都知道企业是有生命周期的，任何一个组织都是有生命周期的。企业或组织都是从婴儿期、学步期、成熟期，一直到死亡期，任何一个组织要想成为基业常青的组织，就必须突破这种自然的生命周期，抵御这种自然的生命周期。我认为需要抵御两种力量：一个是组织内部的惰性；一个是抵御组织外部的变化。

 总结青岛啤酒这几年的经验，我们把外部环境的变化分为三种变化：

 第一种是渐进式的环境变化。比如说青岛啤酒105年的历史当中，有40多年是处于计划经济时期，计划经济时期大家都知道，企业重点讲的是生产和质量。青岛啤酒之所以有名，之所以能够50多年出口全球各个国家，最重要的掌握了这个不断持续突破，不断持续创新的过程。计划经济时期，整个企业重点就是在提升产品质量，所以说青岛啤酒有一句话：“好人做好酒”。为什么这样做？就是因为当时的环境要求你的质量必须不断提高，必须不断努力，但是这个质量有没有止境呢？我想环境的变化也是有一定的周期性，环境的周期性会发生变化，比如说消费者对质量的要求，首先是从他的食物质量。发生变化以后，不断的提高，当各种产品达到一个境界，也就是雷同的时候，会产生第二个质量，比如说产生服务质量。服务质量达到一定境界，会产生对品牌的需求。我们把这种环境变化叫做跳跃式环境变化，也是青岛啤酒一百多年所经历的环境变化。

 第二种叫做颠覆性的环境变化。所谓颠覆性的环境变化，就是纵轴发生变化，我们过去追求的质量指标，现在逐渐淡化了，环境的变化使另一个指标成为企业必须要适应这种变化。比如说制造型企业在计划经济时期形成所有生产型、导向型的文化。在1993年成为上市公司之前的产品主要靠批条子进行销售。到1994年就发现青啤的酒销不了了，产生了大量的库存。青岛啤酒的质量是首屈一指的，地球人都知道。企业的商标、品牌在行业内也是首屈一指的，地球人也知道。但是1993、1994年我们的酒销不出去，什么原因？好产品、好品牌，为什么没有人要？我们认为这就是过去所追求的质量标准在市场经济条件下发生了变化，这对企业是一个颠覆性的挑战。在这种颠覆性挑战下，很多的国有企业在竞争中败下阵来，很多国有企业破产。今天我们所面临的这种金融海啸，对企业也是一种颠覆性的变化。

 青啤变革路径分析

 刚才听周教授的演讲当中，我有一个灵感，过去企业追求扩张，现在环境不允许企业再追求这种粗放型的扩张，谁再追求这种粗放型扩张就要被颠覆。所以今天的突围应该理清要突什么围？转型要转什么型？青岛啤酒的经验，特别是从计划经济向市场经济转型过程当中，就是一个颠覆性的突围和颠覆性的转型。这种颠覆性突围和颠覆性转型是困难的，而且是需要花费时间的，更重要的还需要推倒重来，之所以是颠覆性的，因为过去所积累的文化和传统要被颠覆。更进一步讲，企业过去所追求的，资本所投入的，所建立起来大规模生产设备需要被颠覆，因为它不适用于新的环境。

 这个颠覆性有一个特色，如果你不颠覆的话，企业也会不断的进步，比如说按照图上的虚线持续改善，你也会进步，但是进步的速度非常慢。如果环境出现颠覆性的变化，虽然起步比较低，但是发展的速度会非常快。所以说发生了这种颠覆性环境变化之后，对于青啤这种百年企业也是非常危险的一个临界点。很多新的啤酒企业就在这种颠覆性的环境下产生了，他们从比较低的点起步，他们的纵轴是面向市场的，我们的纵轴是面向生产，如果我们按照面向生产的纵轴，持续改善的话，进步的速度非常低，如果新的企业进入市场按照新的市场变化的纵轴进入市场的话，它会进步很快。所以这就是青岛啤酒在突围和转型期所产生的当前啤酒行业的写照。

 但是青岛啤酒还是通过努力，冲出了突围，取得了较好的转型。青岛啤酒这几年的变化路径，一开始的时候属于整合资源；在计划经济时期属于享受政策；后来上市以后，重点进行了扩张，以收购兼并为主导进行企业扩张；到现在为止以提升能力为主。也就是说企业成长采取了不同的参照物和目标，以应对不同的外部环境的变化。这种市场环境的变化和青岛啤酒由制造转向市场的变化，是一个质的变化，是一个颠覆性的变化。在生产型企业，重点关注的是企业的规模、产品的质量，但是到了市场经济条件下，环境指标就会改善。比如青啤现在重点是渠道，终点是终端。那么集团有一个100多年历史的下属制造型企业，我们就提出了必须由生产导向型企业向市场导向型企业的转变，这种转变今天说起来非常容易，其实是非常痛苦的。这种转变可能导致过去投资所建立的很多生产基地就不适用了，需要推倒重来；这种转变，很多忠诚的、很有经验的老员工就不适用了。也产生了很多的不理解。这种转变是非常痛苦的，但不转是不行的，怎么转？

 青啤变革的方法：特区制

 综合考虑后，青啤决定用特区制的方法来加速企业转型。青岛啤酒总部，包括核心工厂都是100多年的历史，这种总部是一个非常浓重的制造型文化的总部。这种总部在市场经济条件下，按照企业生命周期的曲线就应该被淘汰了。因此，青啤面临的这种转型严格讲也是一种脱胎换骨的转型。如果单单靠总部自我转型，靠自己革自己的命，这需要花费大量时间，而且成功不成功也不一定。所以企业面临着很大的一个选择，怎么办？最后我们探讨出一个办法，采取特区制。

 青啤集团决定借鉴中国经济改革特区制的模式，乃至于现在的“一国两制”。集团内建了很多的“特区”，在总部的外围给予这些特区充分的授权，而且这些特区当中也不用总部的人，这些特区都是空降兵。一开始大家都不理解，我们也用了大量总部的人，但是这些总部的人到了特区以后都干不长，都被赶回来了。文化、商业思路截然不同。结果证明，特区几年时间内充分的成长起来了，支撑了青啤总部的转型，赢得了青啤总部转型的时间。那么特区成长起来以后，青啤利用各个事业部、特区成长起来的话语权和它成长起来的决策能力，来促进总部的转型。前几年，特区事业部成长起来了，业务增长在这个特区非常迅速，把这种市场的文化反作用于总部的制造型文化，从而使总部迅速的形成适应市场变化的市场行为。

 青啤现在所做的是一体化整合，由特区到特区，特区反馈到总部，然后到总部实行一体化。为什么要这样做？现在这样做也是一个转型，特区做大了，总部的权威性、总部的一体化的行动都受到影响，但是在目前这个市场竞争环境下，形成一个协调一致的联合舰队将是我们未来竞争一个非常关键的组织保障。也就是大家比较熟悉的一句话，“现在的市场竞争不是一个企业和一个企业的竞争，现在的市场竞争是一个供应链和供应链的竞争。”现在如果不断强调每个事业部的独立性，势必影响整个企业的完整性、乃至于影响集团的规模经济、乃至于影响企业的协同效应。现在我们通过这种方式最终还是要实现一体化运营，现在所做的工作就是对公司转型所做的历史性的任务结束之后，最终还要形成一体化整合。每做一件事情，这三步每一步都是非常困难，都要经历脱胎换骨。

 所以青岛啤酒105年中，之所以能够不断的发展，不断变革是企业的根蒂。

 青啤已经从计划经济的看家狗变成市场经济的叼肉狼。计划经济时，青啤是政府的企业，是当时的名牌，由政府饲养，但是身体不健康。后来企业要规模扩张，狗的数量在增加，但是因为机制的问题，狗咬狗，体弱多病。市场经济后，企业必须要变成一个狼狗，要培养狼性，乃至于变成狼。所以青啤在市场经济条件下转型，通过和外资的合作，引进战略合作伙伴，吸收跨国公司狼性文化，最终还要叼到肉，就是在市场当中要取得胜利，要取得利润，要为股东有所回报。