金蝶精斗云中国管理模式中的文化变量
金蝶肖根福：中国管理模式中的文化变量–民族文化对中国企业管理的影响
管理之所以千差万别，并不是管理本身的方法有突飞猛进，而是需要管理的前提环境不断变换所造成。管理本身是没有国界的，管理的思想方法在近百年的交流融会，也已经不能完全区分其开宗门派了。
而正是因为企业环境不同，管理的前提条件不同，处理事务的方式出现了不同，管理环节将有所侧重和有所忽略，从而形成不同的管理模式。具体企业所处环境从外部看包括行业市场环境、技术环境、人文环境、国内外政治环境等。从内部看包括产品特性、企业发展阶段、思维习惯及领导者对待风险的态度不同而形成不同的管理模式。从总体上看，思维习惯受成长环境的影响，受整个社会价值观的影响。从这个角度来讨论就分为：美国管理模式、日本管理模式、中国管理模式等多种特色的管理模式。而中国管理模式本身有涵盖非常广泛，本文仅对几个对企业有重大影响的方面做些探讨。
企业家决断VS群体决策
新希望、台塑、富士康、华为等企业用一代人的时间建立与近百年发展历史比肩的企业，是华人的骄傲，是我们中华民族的智慧和西方管理学结合的典范。但随着企业家的逝去或年老，人们也开始担心后王永庆的台塑、后郭台铭的富士康、后任正非的华为将走向何方，却没有太多议论后韦尔奇的GE，后郭士纳的IBM。
中华民族是一个崇尚智慧的民族，对智慧是向往的，哲人们对于发现的问题都愿意去总结，不断地归纳抽象，形成深奥的道理，指导后人的发展。但因为太深奥而远离民众，普通民众只能崇拜乃至神化。继承人需要终身拜师才能得传衣钵。这样将知识封闭在小范围内，难于传播和理解，不少人误认为\”中庸之道\”乃是没有特色的权宜之举这样尴尬而悲痛的后果。
众多企业家发出\”独上高楼，蓦然回首，中层干部都落伍\”集体感慨，企业家成了企业成功的关键和依赖。企业家带领企业经过无数暗礁险滩，造就企业的成功，成了英雄，企业的精神支柱。他们的能力不容置疑，高效而正确的决策，让企业在激烈的商场上开疆辟土。但却在他们退出舞台时带来恐慌。
企业的缔造者因为经常对自己的企业英明拍板决断，已经练就了运筹帷幄的上乘功力，用管理的语言说是可以自由运用管理的艺术。下属人员则经常旁观喝彩，在需要决策时对领导者形成依赖。从稳定发展的角度考虑，将一个企业的发展放在对一个人的依赖是极具风险的，彼得@德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：\”企业家精神之所以具有’风险’，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。\”因为下属的信息缺乏经验不足，造成了对事务的决断能力。而只能依赖企业家决策，久而久之形成断层。改变这个结局首先企业家需要不断传播自己的经验与智慧，同时将决策按层次做划分，提供机会给更多人员参与决策，锻炼团队，让决策更加科学并保障持续性。同时对决策后果的忍耐与分析，不能充分分析决策过程及忍耐决策后果就只有对英雄的崇拜，没有人愿意决策，企业将因后继无人而消亡。在企业已经步入正轨后，企业有能力承受一定的后果，而且既然是决策就意味着有失败的风险，并且风险的结果不一定就是决策的直接后果。培养团队决策从效率效果上考虑是不如企业家自己决策好，但企业家本身因为生理自然规律是不能长期延续，而企业的发展是长期的，是快速做好一个事情还是培养一个接班人或一个团队，这又回到了登珠穆朗玛峰是从南面还是从北面开始的问题了。新希望公司的团队决策是一个保障了权威性和全面性，同时企业也给予决策人员成长机会的范例。
中国个人价值观
中国的儒家思想提倡忠、孝、礼、义、仁、爱。这个价值观在人的心中已经形成了根深蒂固的影响，至少是旁人判别一个人的标准。在经历了无数的外患和战争之后，中国人心里对国家的情感是浓厚的，但在柴米油盐中不能表现出来。让企业员工都能够为自己的理想工作还有附加值，增加精神寄托，对外能得到社会认同，对内减少冲突。发挥最好的是能够统一在一起，发挥一般也不能违背。不然在企业有点困难的时候因为没有依托将树倒猢狲散。新希望刘永好在主题为\”蜕变与成长–危机下的领导力\”的论坛中提到：\”把主要精力放在农牧业上，发展现代农业、加强产业链建设、确保食品安全、帮助农民致富\”的发展思路，保障了自己，帮助了别人，却没有增加多少负担，即得利又符合中国\”仁\”的思想，是最好的结合。华为当年提出的\”中华有为\”结合企业奋力创新也是一个成功的例子。
中国人在大环境中受到的教育是对朋友要讲义气，讲究饮水不忘挖井人，滴水之恩当涌泉相报。在改革年代的企业，因为没有经验，也没有见过那么多企业后期因为纠纷而衰落，创业初期，一伙朋友亲戚因为友谊和信任，互相没有猜忌的卖命工作，让企业在没有章法的情况下挺过各种危机、实现高速增长。但当危机不再是主要问题时企业内部往往形成内耗，效率不再有，凝聚力消失，企业开始走下坡路。在职场上有一个不成文的说法：小企业做事、大企业做人，大企业将人做好了事就做好了。既然做好人就能做好事，从某个方面考虑是有道理的，做好了人可以让一起工作的人快速形成一致意见并展开工作，减少不必要的麻烦。在企业资源不足、生存最为重要的阶段，情谊关系为企业的建立立下了汗马功劳，中国大多数民营企业都是这个模式生长起来。但是当企业变成一个大的团体，情谊关系网已经不能覆盖到整个企业，或者企业生存已经不是企业的动力时，企业要发展就需要有一定的系统(绩效考核、人员淘汰等)来维系企业的动力，企业就碰到了有功之臣与企业发展人才要求的困局。能处理好有功之臣的分配与管理能力的关系的才能让企业平稳发展壮大。用牛根生的说法是善用中国传统文化的力量，尤其善用\”义\”：\”小胜凭智大胜靠德\”、\”财散人聚财聚人散\”。华为公司的利益分配与用人制度就是一个中西方文化的最好结合。
中国是一个重礼节情谊讲面子的国家，比较难做到对人不对事，遇事习惯于变通、对于违反纪律习惯于通融。先君子后小人往往是双输，朋友没有了事也没办成；先小人后君子事情做好了，情谊不一定就不再，用中国的话说亲兄弟明算账。中国人要将事做好，不但事本身要做好，还要给足面子。所以做事以前都要考虑到人的关系，在中国制定做事规范和管理制度的细节与西方的规范制度制定就稍有区别，中国有一个俏皮话：锁是锁君子不能锁小人的。作为企业敏感的地方先上一把锁，说明锁的用途，以后就可以减少撕破脸皮的事。对于企业有形的资产是容易上锁的，对于无形的东西就是比较困难，建立有形的监管实际上就是对某些事情上一把锁，对于这把锁，不是为了事后去考察谁破坏了锁，而是公告于众这里有一把锁，而且经常有人去看这把锁是否能锁好。信息化除了实现高效沟通以外，同时也可以实现这把锁的功能，但一定要做好解释说明，中国的传统是先礼后兵，才不会在惩罚人的时候在其他人心中带来太多负面影响。
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 中国管理模式中的文化变量
