金蝶精斗云减无可减的IT预算
企业的财务状况发生了变化，IT预算被缩减，CIO应该怎样面对？必须要做什么？
本文主人公：
章广义——丰裕公司CIO
王禄——丰裕公司CFO
肖民——丰裕公司销售总监
柳云——丰裕公司CEO
王长林——丰裕公司IT部门项目经理
“这样的价格太优惠了，以前咱们可是连想都不敢想。若不是金融危机，乾文软件的几个大客户撤单，咱们不可能得到这么高的优惠。看来金融危机也不全是坏事。”丰裕公司IT部门项目经理王长林兴奋地对CIO章广义说。
见章广义反应不大，王长林又说：“章总，咱们为CRM选型准备了半年多，也见了不少厂商，最终锁定在乾文软件和昆联软件公司。现在乾文软件公司开出这么优惠的条件，您还在犹豫什么？”
章广义沉默不语，半晌冒出了一句：“你以为我们能在金融危机中独善其身啊！你先回去吧！”王长林纳闷地看了他一眼，悻悻地走了。
作为丰裕公司的CIO，章广义的日子过得不错，公司是在行业里属前几名的医药企业，企业发展很好，公司领导对信息化建设也比较支持，尽管业务部门在项目上线时偶有抱怨，最终各种系统配合业务有条不紊地实施。
但章广义心里明白，信息化在公司领导眼里还属于辅助工具。当看到公司近两年发展有所减缓时，章广义也很为公司着急，希望自己能帮上什么忙。他通过观察业务部门的工作流程，以及与同行进行对比，发现公司需要在市场预测的准确性上再下些功夫，从而提高销售收入。同时，丰裕公司正在公司内推行“客户导向”的理念，也需要一个强有力的管理手段进行支撑。章广义想来想去，CRM倒是一个很好的手段，能帮助公司实现这些目的。
章广义兴奋起来，他已经把这个想法向CEO汇报，并将相关规划做在2009年的IT预算中。
王长林哪里知道，这两天的事着实让章广义受了不少打击。昨天CEO柳云在高层会议上讲：“从目前看，今年收益达到了预定目标。但2009年经济形势不容乐观，公司预算整体将缩减，除满足生产等核心业务外，其他各部门的预算要以大局为重，一些项目能缓则缓。”
而令他真正沮丧的是早晨在电梯里碰见CFO王禄，对方故做随意地对他说：“老章，2009年IT部门的预算可能要减半，你有个思想准备啊。”说完，王禄下电梯匆匆走了，留下了一脸错愕的章广义。
在办公室里，章广义一边想着王禄的话，一边拿着铅笔在纸上计算着。“我报上去的预算本来就不多，系统运维、新上的项目和设备的预算，减20%、30%已经够吃紧的了！”想到这里他摇了摇头，“实在是太低了，这连基本的维护都会很紧张，更别说上CRM了。”
“软件实施费用，我可以回去跟公司商量一下，为你们争取一个优惠价格。你们能否给我个定标的具体时间？”乾文公司销售代表的话又在章广义耳边回荡，他知道这次是个难得的机会，无论从价格上还是实施条件上，都是公司上CRM的好时机。
突然，门“哐！”一响，王长林径直推门进来：“章总，听说没有？咱们的预算要削减一半，还说要将这笔节省的预算留为机动资金呢？怎么办，你去找找王总吧。”
章广义脑袋一闪念：“对啊，去争取拿笔预留资金。”他迅速抓起电话：“喂！王总啊，我是老章，你在办公室吗？哦，你给我几分钟，千万别走开。”说完，他放下电话，使劲地拍了拍王长林的肩膀，快步走了出去。
沟通无功而返
在财务部，CFO王禄正在等着章广义，他明白章广义这次来是为了预算的事，他无奈地耸耸肩膀——削减IT预算是开会决定的，不可能再改变了。他拿起放在桌上公司“关于降成本增效益”的通知，又看起来。
章广义敲门进来，直奔主题地说：“王总，我来是跟你谈一下IT预算的。你是了解的，这次的IT预算仅仅与去年持平，而且包含了我们打算新上的项目。我知道公司在预算上把得很紧，但也不应该削减这么多啊，这让我们基本的IT维护都很勉强，更甭说上CRM项目了。”
王禄微微一笑：“公司对整体的IT需求全面讨论过，CRM也不是非2009年上不可。”他不容章广义插话，接着说道：“老章，前几年公司效益好，你提出的要求公司都满足了，不仅预算，就连追加的款项都没拒绝过，我看这几年对你们IT部门投入的也可以了。2009年经济大环境不好，公司决定除核心业务，其他从紧，那天柳总在会上讲得很清楚了，你就配合一下吧。”
“可公司现阶段的发展需要上CRM。把客户资源与业务流程进行有效的整合，对各种销售和市场费用进行管理、分析和比较，这也是为公司削减营运成本啊！”章广义解释道，“由于金融危机的原因，软件商们将利润点压得很低，现在上CRM对咱们公司来说很划算。公司不是有预留资金吗？能否划给我们，我们再跟软件商谈谈，让他们再优惠些。”
王禄听到这儿笑了起来：“老章，听说过这么一句话吗？节约1元钱，等于赚3元钱。无论再低的价钱，你总是要花钱的，况且天下没有免费的午餐，便宜自有便宜的道理。我听说咱们的老对手图胜公司就停了所有IT项目，他们的实力和家底可是比我们丰厚得多。”
“老王，你不能光看表面，图胜公司实施ERP，上线测试才两个月，这时当然不可能再上别的项目。”章广义辩解道。
王禄脸上掠过一丝不悦，他晃了晃手中的文件：“老兄，这个通知也发给你们部门啦，咱们还是想想怎么节约增效吧。”
布局雾里看花
章广义碰了一鼻子灰，出了财务部的门，径直朝CEO柳云的办公室走去。“柳总正在开会，大概20分钟后才能结束。”秘书告诉章广义。
在会议室门口站了一会，章广义逐渐平静下来，后悔刚才跟王禄的谈话有点冲动。
“老章，找我有事？”开完会的柳云打断了章广义的思路。
“哦，想找你聊聊。”
“想聊什么到我办公室吧。”柳云招呼着章广义，又冲刚从会议室里走出来的销售总监肖民点点头。
“我看，你是无事不登三宝殿，是因为预算被削减的事想不通吧？”柳云坐下来，边示意章广义坐到离他较近的沙发上，边说道。
“也不全是。”章广义答道，“说实话，刚听说IT预算被削减一半确实有点想不通，但仔细一想，觉得还是可以理解的。现在外部经济环境那么差，2009年可变的因素很多，还是要做个周全的打算的好。”
“嗯，削减一半预算也是经过慎重考虑的。怎么样，你们有困难吗？”柳云问。
“给我们的预算减半，若是往年可能会困难，但金融危机反而让一些运维费用降低了一些，我算了一下，这些预算可以保证系统的正常运维。”
听到章广义的回答，柳云话语轻松起来：“今年公司的效益还是可以，考虑2009年需求会减弱，公司才采用这种紧缩策略的，你们能理解就好啊。”
“我理解公司预算的安排，可是我觉得这样安排，也让公司错失一个扩张的良机。”看到柳云的眼睛一亮，章广义接着说：“虽然处在全球性的金融危机的环境下，但咱们公司的小环境还是不错的，经过这几年的发展，正是公司上台阶的时候。尤其销售上的变化最明显，出现了区域化、个性化的变化，客户也呈现复杂化趋势，这时公司最主要的问题是如何保证客户忠诚度，提高客户的满意度，扩大市场占有率。归根结底是如何挖掘客户的价值，如何留住老客户。”
柳云饶有兴趣地看着他：“说下去，讲具体点。”
章广义说：“半年前，我跟你汇报的CRM软件就是解决这类问题。CRM是通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，向企业的销售、市场和服务等部门提供全面、个性化的客户资料。不但可以提高客户满意度，还能加快市场反应的速度，从根本上提升核心竞争力。”
柳云笑着打断了章广义的话：“兜了这么大圈子，原来还是推销你那个CRM的项目。现在公司的状况，你也了解，除了核心业务，其他暂停，这是公司的决定。”
“柳总，我刚才跟你说那些，是因为公司管理层需要更及时、更准确地了解客户资料及销售反馈，您也可以从一线的数据中做出更准确的市场决策。”章广义急忙补充：“柳总，我听说公司还有一部分预留资金，能不能给我们划拨一部分？另外，我们在与软件商谈判，现在他们的日子不好过，谈条件要容易一些。”
柳云微微皱起了眉头，沉默不语。“柳总，金融危机下的反周期IT投资，反而可以寻找到机会，这可以为我们未来的高速发展做好储备。而从现实角度看，咱们公司运行良好，只是在经济萎缩期勒紧腰带而已。但上CRM这对我们无论是近期和远期都有好处啊。”
“这个事情，我再好好想想。”柳云送走了章广义，忽然对CRM有了点动心。
要款无独有偶
章广义刚从柳云的办公室走出来，销售总监肖民敲开了柳云办公室的门。
肖民在丰裕公司可算得上是风云人物，他领导的销售部是公司关注的焦点，每年的销售额关系到整个公司的发展。也许是肖民习惯了松散管理的缘故，总认为IT系统是对他权力的一种侵犯，上CRM无异于是在他的王国里攻城略地。
当肖民看到章广义找柳云，就猜出了几分缘由。他觉得与其让IT部门建CRM，还不如自己争取来，作销售推广费用更来得实惠。
“柳总，我想跟你谈谈销售部2009年的计划。”肖民笑容可掬地对柳云说。
“刚才会上的意见，你们这么快就讨论出结果了。”柳云反问道。
“其实，我也是想将我的一些不很成熟的想法说说，你帮我分析分析。”见柳云没回答，肖民说了下去：“我想在2009年增加广告和宣传力度，在相关媒体上增加广告投放量；在销售季增加社区、医院等相关区域的展板等宣传手段；并在节假日公共场所设立展板、宣传台，增加公司形象宣传。你看可以吗？”
“你的这些做法，公司以前也都做过，效果你们对比过吗？哪种比较好，收效显著？”柳云问。
“具体效果比较起来很难，针对的人群不一样，用的方式不一样。”肖民快速地答道。
“那你们做个各种宣传方式的效果比较，细分一下人群，做个报告出来给我。另外，你们客户资料和客户反馈是采用什么方式统计的？你们的市场决策是怎么形成的？”柳云刨根问底。
“客户资料我们每个销售员都会仔细地分类存档，客户反馈由销售员收集后有专门的人员负责这项工作，市场分析要等材料汇集后进行分析。”
“这样的市场反应是慢了些。另外，你说的宣传费用打算怎么解决？”柳云问道。
“所以我来向您申请一笔额外的费用。”肖民吞吞吐吐地说。
唉，又是一个来要钱的，柳云心想：我该如何平衡这两个看似都合理的需求呢？
现状决定预算
于奋飞连连集团副总裁兼CIO
在严峻的经济形势下，企业通常都会采取谨慎的态度。在这种情况下，企业的财务状况发生了变化，IT预算被缩减，CIO应该怎样面对？必须要做什么？
重新评估企业实力
企业发展的根本主要有两个方面：一方面是自身属性，另一方面是社会属性。就自身方面而言，首先是企业生存，需要现金流和盈利。各个企业的基础不同、阶段不同，以及依赖信息化的要求也不同，每个优秀的企业都有企业的发展规划，根据企业的发展规划及自身需求以及自身的资源和财务能力，决定企业信息化的投入，比例是根据量入为出的原则来做的。
比如目前受金融危机影响大的企业要守住根本——生存。企业的关键是能否活下来，企业要全面收缩，留下的是最根本、最核心、必不可少的业务。而这时CIO首先要考虑的是短期内企业运作必须要做的是什么，并围绕这一核心进行规划。
受影响较小的企业，从企业战略着手重新评估企业信息化。发展状况好时，企业会打算比较多，规划比较长远。这时企业就要考虑项目现有价值最大化，整个信息化的规划要调整，调整要以现有的、短期内的目标为原则，根据自己企业的经济状况，确定哪些该上哪些缓上，重新制定IT规划。而具体企业规划收缩多大程度，相应IT预算就适应到多大程度，决定于企业财务状况。
企业决策决定规划
企业CIO应是CEO强有力的助手，CIO要与CEO的角度保持一致，考虑问题以公司整体为出发点，脱离局部利益和本位主义，身体力行地为公司分忧解难。既然企业要压缩成本，怎样调整？CIO从IT出发给出方案。
有些CIO考虑问题，首先以项目为主，与同级部门沟通争取，以甲方、乙方、获取方角度看待IT预算，而不管公司财务状况，也不顾公司能否生存下去，这是中层负责人的典型心态。如果每个部门都这样考虑问题，预算就无从减少，企业无法度过难关，就谈不上以后长远的发展。
就本案例中CRM立项时很清楚，其功能对公司有帮助，对员工是学习、技术培训的过程，对增强经验、稳定队伍都有好处，对其他业务部门来说上了无害。在企业里，各个角色都要围绕企业发展决策来执行规划。
只有各部门齐心协力，才能共度冬天。对于受危机不大的企业，或财务状况良好的企业，建议兼顾企业的长远发展，还是要上CRM项目。
重新调整项目优先级
对那些受危机影响较大的企业，项目的优先级会发生变化。CIO要折中考虑——重新回顾所有要上的项目规划，将规划重新组织排序：第一，哪些系统是生产系统、哪些是经营必备系统、哪些是必须升级改造的，不改造企业业务就无法运作的系统。
第二，来年要发展的业务及与之相要求的必须要做的新系统，即使遇到金融危机，项目也要开展的项目。
第三，为企业将来打基础的，提高企业整体管理水平的项目，CIO根据自身财务状况适度调整，来取消、延缓或缩减。
机会紧随危机后
宋成玉武汉力诺太阳能集团股份有限公司CIO
丰裕公司CIO章广义碰到的削减IT预算的情况，确实是大多数企业CIO面临的问题，针对这种局面应该注意以下几点。
加强与业务部门的沟通
在本文企业中，IT部门要更多地从企业经营管理的角度与业务部门沟通。销售总监肖民的态度可以充分说明，业务部门没有认可IT系统给予的帮助，并没有把IT系统作为提升管理的工具，而视为对权力的侵犯。换一个角度，说明在企业内部，章广义作为IT部门的负责人没有和业务部门沟通好。在公司决策上，各部门之间的统一协调是非常重要的，肖民不理解信息化系统给自己能带来什么，章广义也没有与业务部门认真沟通，如果两个部门合力来推进，相信总经理会考虑采纳方案。
在本文中，直接砍掉了IT的发展预算，说明无论在部门之间还是高管之间，并没有认可IT系统给公司创造的价值，一旦形成这种观念，CIO推进工作就会非常困难。
及时总结IT回报率
在财务总监眼中，IT项目只是一种陆续投入的过程，从公司大多数人的理解中，IT投入只是因为其他企业都有，而我们也应该有；其他企业不做，我们也可以再拖一下的思维。
在这个角度上，CIO应该在任何IT项目投入后，实时地总结，要用数字化体现出IT投入带来的效益，要让所有人理解，任何在信息化上有针对性的投资是值得的，更好地配合业务部门应用，提高效率，是信息系统上线应用的基础条件，信息系统为企业每时每刻带来什么，要求CIO能用数字表现出来。
如果CIO能准确地通过量化的数字和效益来表现系统的价值，相信在危机淡化时，IT的建设会更加迅速。即使在当前，信息化对加强企业成本管理，提高劳动生产率和科学决策，也是“冬天修炼内功恰逢时”。
IT建设需要创新型思维
虽说CIO要有反周期的投资理念，但仍要服从企业大局。在任何一场危机广为传播来临时，开始时期是最为恐惧的，因为人们不了解事情的恶化程度，作为企业以现金为王的态度做最保守的打算是合情的，在这时，企业领导者普遍认可省下的钱就是保命的钱，要带领企业熬过未知的冬天。
在新形势下，CIO可以换个角度，站在企业经营者的角度，以创新的思维开展工作，以租用或者采用SaaS的服务模式，以低成本满足公司的信息化需求，一定会赢得公司领导的支持。
作为企业CIO更应该理解这场危机中IT系统的价值体现，并将这种价值观传达给管理层。从宏观上，全球性的金融危机恰是企业高速发展后得到喘息休整、苦练内功、加强管理的时机，通过降低整个企业的供应链成本，增强抗风险能力，使用IT工具应该是最佳选择。
从企业内部管理角度出发，如何在金融危机下挖内部潜力、节流开源？从现实看，就是利用信息化提供的工具，例如节流方面，企业拥有CRM系统，更能有效地针对性地投放广告；通过视频会议，可以有效地降低差旅费；通过网络监控，可以提高生产现场管理、厂区的安全防护管理。通过一些信息化的平台，如专业化的平台工具，可以更方便地得到客户。
规划先行，有利于决策层判断
杨洪和清华大学国家CIMS工程技术研究中心咨询培训部专家、资深顾问
CIO做好定位是很关键的。首先，CIO要明确企业自身的战略定位，是降低成本、拓宽销售，还是加强内部管理？然后根据战略定位，对照企业自身的核心业务进行梳理，找准企业自身的问题所在，制定信息化应用的规划。规划不仅仅是面对当前的，更应该具有战略指导性。一方面要应对当前的危机，另一方面要建立防范危机的机制。同时，根据信息化应用的规划，判断现有系统的应用效能：哪些系统吻合了企业的战略，哪些应用不突出。在此基础上，制定或完善信息化的规划。
总之，CIO应该站在企业发展的角度考虑问题，把决策层的管理意图通过系统翻译出来，而不仅仅着眼于系统本身，不然只能说明这个CIO还需要修炼。
战略投入忌平均主义
企业信息化是全员工程，最高决策者一定要对IT在企业总体战略上的定位考虑清楚，并从企业自身的定位出发，来确定是否上系统。就案例中的一把手而言，他在预算削减问题上基本上是平均主义，指标分解到每一个部门，没有按照核心的、关键的、边缘化的业务分类去分解任务。这种一刀切的做法，本身就说明这个决策者心中的企业发展战略不明确，一味强调节约开支，没有考虑增收，在这种思想的指导下，任何工作都是于事无补的。
对CIO来说，削减预算不等于没有预算，争取预算还是要找准关键点进行突破。案例中的预算削减是针对大的经济形势采取的临时政策，虽然在企业内部像是政治任务，每个部门都有责任去承担，但只要不是企业放假或全面停产，必要的投入还是要有的。
是否上CRM系统，应该分清主次，CIO可以在运维层面压缩开支，或者实施运维外包工作，总体上配合企业预算削减任务，还可以保证CRM系统的实施。
决策主导规划先行
作为一个CIO，从总体上要制订较为清晰的IT规划，指导企业一步步实现，而不是根据企业效益的好坏判定信息化的投入，效益好了就多上，效益差了就收缩。一个系统实施建设，只是因为金融危机才下决心上马，让企业决策层感觉不到信息化规划的一个明确的发展思路，加剧了决策层对系统建设的疑虑。这次上CRM，或许过几天会出现一个SCM等系统的提议，让决策层感觉信息化像个无底洞。所以，IT规划要先行，才有利于决策层总体判断。
具体说来，CIO应该围绕企业的发展战略，针对企业的核心业务、关键流程，制订一个分步实施的信息化计划，并保证系统实施的效果，及时进行测评，抓出实效。
把握机遇修炼内功
在经济低迷时反周期进行IT投资，这种做法是有的，经济不景气不代表企业没有IT需求。可以看到，在快速发展期，有些企业忽略了自身内功的修炼，没有认真地审视企业内部的问题。当金融危机来临时，这些问题暴露出来，他们需要对IT进补：一方面，用信息化提高效率，帮企业规避风险；另一方面利用信息化进一步巩固自身的优势。
CIO在决定是否采取IT投资时应该做两个功课。首先是透视企业的现状：清楚自身优劣，分清主次。明确企业自身的发展，不仅仅是削减成本，也要考虑外部资源，再针对信息化应用制定方案。
第二，定位自己企业信息化：在整个供需链条中，从企业的定位出发，分析竞争对手、潜在进入者、产品替代者等问题，整体考虑营销、生产、资本等战略定位，在此基础上业务发展需要IT配合什么，确定清晰的目标。
