金蝶精斗云末位淘汰缘何失效？
中国的很多企业在实施末位淘汰时，没有建立起绩效管理体系，淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。
李先生来信问：
我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？
末位淘汰缘何失效？
目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。
●实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系
如果问企业管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁？大多数人会说：淘汰那些不符合公司要求的人。如果再问：公司对员工的要求标准是什么？很多管理者则不一定能够回答出来。
企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但中国的很多企业在实施末位淘汰时，没有建立起绩效管理体系，淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。
360°绩效考核不宜为主要依据
目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核方式。在这一评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级以及本人的评价。国外企业往往将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈。
360°绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。我国很多企业目前都将此直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上评价标准不准确，导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差。关键在于绩效衡量标准的一致性。
很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。
这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。
淘汰的比例要灵活
淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10％的淘汰率，但有的部门可能不到10个人，如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了。要如何淘汰时，你会发现一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质不一样，衡量的标准也不可能一样。而这样还会带来另外一个后果，就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？
“坦率和公开”是企业文化的基石
造成末位淘汰无法实施的原因有很多，和绩效指标的选择有关，但同时也和企业的文化有很大关系。有的企业以ＧＥ公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为Ａ（20％，超出工作要求）、Ｂ（70％胜任工作）、Ｃ（10％，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但ＧＥ公司执行这种政策是有前提的，且有些时候也并不完美。ＣＥＯ杰克·韦尔奇曾经说：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在ＧＥ公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。‘坦率和公开’是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
建立企业的人才矩阵
企业在确定末位淘汰的对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考查，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。
对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
