为何中国员工敬业度低于其他国家?

为何中国员工敬业度低于其他国家?

早在解放前尚属于国际大都会的上海，不少外资品牌就已经进入中国市场，成为达官贵人或是社会名流炫耀财富和身份的标志。但随着战争的深入和新中国的建立，这些曾经在上流社会流行的品牌不得不一一退出中国市场，直到改革开放以后才迟疑而又谨慎地重新进入。不少跨国公司就是在这时候找上了盖洛普，开始问一些很 “基础”的问题：中国的市场是什么样的？是被政府控制的吗？这个市场有多大？中国人接受新鲜玩意吗？中国有多少人能用得起这些洋品牌？他们的收入水平如何？

进入上个世纪90年代后，跨国公司在中国的战略重点逐渐发生了变化。这时他们开始关心消费者和消费者需求，也开始关注自身的管理问题了，比如流程的设置、绩效的评估等等。再后来，外企开始更加注重自己的企业形象和社会责任感了，关注的焦点也开始从产品的制造和销售转向了以人为本、发挥员工的积极性、提高员工的工作能力和工作效率。

而由于受到传统等级观念的影响，这方面一直是中国企业的弱项。加之现在绝大部分中国企业的发展还处于中级阶段，尚忙于完善自身商业模式、稳定产品质量、吸引消费者注意和构建售后服务系统，很少有余力顾及企业员工的工作环境、工作效率以及敬业度和满意度。

弊端显而易见。在经济危机的今天，传统制造型企业的这种高度依赖客户需求的商业模式在客户自身都难保的经济的寒冬给企业带来了灭顶之灾。

根据盖洛普公布的最新数据，中国的经济增长速度虽然远高于其他国家，但是员工敬业水平则低于其他国家。中国的敬业度指数为0.5。也就是说，敬业员工和怠工员工的比例是1∶2，远低于美国的1.5∶1，甚至还不如同属于发展中国家的巴西和泰国（见图1）。

盖洛普的Q12员工敬业阶梯是呈金字塔形发展的，这与马斯洛的需求层次理论颇有些相似（见图2）。在金字塔的最底层，是员工的基本需要：只要公司可以提供材料和设备，并且让员工知道生产的要求即可，这也是中国改革开放以后最早期的以生产制造为导向的劳动密集型企业唯一能满足员工的条件。

以1980年成立的中国第一家合资（大陆&香港）企业北京航空食品有限公司为例，在当时的条件下，连配餐楼的卫生间都不符合卫生标准，做出的航空餐根本无法获准进入国际航班的客舱，只能从香港空运了两个卫生间应急。这种情况下，恐怕不管是公司还是员工，最关心的都是企业是否能够顺利开工和销售，而无暇顾及其他软性条件。

第二层是管理层支持，即公司管理层是否能满足员工需求、获得员工认可。评价的指标包括公司是否鼓励员工发展、是否关心员工、员工是否经常受到表扬并有机会发挥所长。第三层是团队合作，通过员工是否在团队中有最好的朋友、意见是否受到重视、是否有使命感和目标以及同事之间是否都致力于高质量来评定员工的归属感。第四层是共同成长，员工可以获得学习和成长的机会来实现自我发展。

其实中国从改革开放到现在，不论是员工自己的需求、团队的建设，还是了解企业的发展目标这几方面，都有很多的变化。变化比较少的是在发挥中层经理人作用这一方面。也就是说，团队中的管理者很难认识到员工的优势是什么、怎么发挥员工的这种优势、怎样真正为员工创造一个良好的环境、让他在里面真正能够学习成长。这些与中国传统的 “官本位”观念不无关系。管理者把自己更多地当做一个受人追捧的明星，而不是为团队服务的导演。但是改变这种根子上的文化观念，不是一朝一夕的事。关心人，关心别人的特长、别人情感上的需求，关心你的客户、你的员工，不是很容易的事，它既是观念的颠覆，也需要行为的支持，更是文化的转变。

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