施振荣:如何选准接班人?

施振荣:如何选准接班人?

培养接班人,一定是要授权的,授权就要放手透过他人之手,透过组织做大


改革开放30年,中国企业不断走向成功,企业不断做大。然而,无论是领先的华为、海尔,还是众多江浙民营企业,都走到了一个致命坎:明星般的创始人,在自己辉煌的光环背后,在一个人孤独地享受荣誉的背后,却无法顺利地把企业交给令自己放心的接班人。企业传承和永续经营成为未来30年,中国大多数领先企业和中小企业面临的问题。


华人企业“教父”、泛宏系创始人施振荣先生,2004年一手导演了宏“分家”,将宏分拆为三个集团—明基、宏以及纬创,分别由李耀、王振堂以及林宪铭三个新一代专业经理人接棒。在一片怀疑声中实现分家的宏,在4年中,用业绩证明了当初战略布局的成功。如今,宏已经成为全球第三大计算机品牌厂商,成为2012年伦敦奥运会赞助商;明基友达集团,虽然兵败西门子手机并购案,却越挫越勇,2007年总营业额达230亿美元。纬创在代工领域低开高走,是全球最大的ODM厂商之一,2007年营业收入超过85亿美元。


明星创始人如何顺利退出?如何选准接班人,打造企业永续经营的人才体系?作为《经理人》杂志本期客座总编辑,施振荣与《经理人》展开了深入的对话。


不玩“退而不休”


《经理人》:您提出的破除“家天下”和“师傅留一手”,这对企业成功交棒是理念的突破。然而,企业的创始人实际交棒过程中,往往退而不休,垂帘听政,作为过来人,您如何克服这个问题?


施振荣:20世纪90年代初期,我就提出,“享受大权旁落”,很多事情都是大家一起负责,一起来做。培养接班人,一定是要授权的。授权就要放手。如果接班人不会,创始人自己做,肯定会更有效。但一个人能力有限,能做的事也有限,管理就是透过他人之手,透过组织做大。不授权,自己会累死,最终公司同样会死掉。授权,可能会遇人不良,但如果加以注意的话,公司至少还有活路。


《经理人》:创始人往往放心不下,怕接班人犯错误把企业毁掉,怎么办?


施振荣:接班人会不会做错?会。对他们做错的决策,就当成是训练的过程。不要看到犯错误,就把权力收回来。要不留一手地帮他分析问题症结,提供个人经验给他,这样接班人才有成长的机会。不犯错误怎么会成长?因此,最大问题是,敢于放权下去。为了人才辈出,我当年就提出“龙梦欲成真,群龙先无首”,意思就是要放权给群龙,让他们独立发挥自己才能。


《经理人》:很多创始人都想放手,但过度授权,可能会失控,如何控制接班人的职业道德风险?


施振荣:放权,是渐进的过程。由小授权,长期授权,慢慢授权,长期看接班人的成长,这样对其诚信也有相当了解。如果小的授权出问题,就表示他失去机会了,我只是长一个经验教训。我有100,授权1给他,如果他做不好,就失去做更大事业的机会。而百分之一出问题,百分之九十九没问题,不影响公司的根本。宏从小公司开始,就实施员工认股计划,员工都是股东,大家有什么不规范做法,有点风吹草动,早就有信息回馈,公司就可以及早采取措施,防止大的纰漏。经过长期观察,最后如果还出问题,也只能认了,这种情形是运气不好。我的成功,实际上也有很多运气的成分在里面。但是,长期观察之后,遇人不良,这种机会很小。如果接班人决策失误,这属于企业经营风险,不能归罪于诚信问题。


6种人不能接班!


《经理人》:“势为先,人为重”,大家感觉您判断和选择接班人,是非常准。您如何做到?


施振荣:宏公司在人才方面是开创性公司,人才很多,一路成长,保持了相当多的接班候选人,这是宏选对人的基础。在我塑造的企业文化里,如果不认同我们价值观的,他慢慢就会离开公司,或者在公司以外看到更好机会的,也会离开。施崇棠,尽管当时他也被视为是最热门的接班人选,不过他看到了外面的机会,到了华硕担任董事长。后来,根据宏的状况,要把整个基业交给一个人不太可能,因此就分成三块,目标是实现永续发展。否则,众多接班人都挤在一起,贪图规模大,内耗严重,不一定有竞争力。


《经理人》:您是否也有看错过人的时候?什么人一定不能接班?


施振荣:我认为,6种人不能接班:一是没有诚信的人;二是没有责任感的人;三是听不进别人意见的人;四是心胸不够开放的人;五是不能认真学习、不断创新、不断成长的人;六是不能建立功劳的人。如果在发展过程中,企业交付的任务都能胜任,能建立很好的绩效,自然而然,就变成接班人的态势了。


《经理人》:明基的李耀一直以特立独行著称,被称为“永远的反对派”。一度离开后来又重新加盟宏,并且创造了相当成功的明基,但接着又历经了西门子手机挫折。应该选择听话、放心的接班人,还是应该选择“敢打创始人耳光”的接班人?


施振荣:希望接班人是有能力的人,价值观有共识的人。每个人都有自己的个性,不跟随别人,相对会尊重其个性,支持鼓励接班人有机会发挥自己。如果接班人不小心打了创始人的耳光,我会故作不知道。我相信这也不是接班人的本意,也是为了公司。从这个角度,要给接班人足够的空间,还有责任感。决策是他自己做出的,我的意见仅供参考,你对自己的决策负责。


鼓励争功,反对拉扯!


《经理人》:潜在接班人之间,互相争权夺利,普遍存在。作为明星创始人,如何处理潜在接班人间的竞争或者说争斗?


施振荣:接班人要成才,争表现,争功劳,理所当然,也是人性,值得鼓励。但是我不鼓励互相拉扯,也就是讲别人的不好。在所有场合,潜在接班人批评别人的意见,我故意地听不进去,不鼓励他们这样做。同僚之间争功,争表现,就容易产生互相不配合的问题,导致团队精神缺失。这时候,基本做法是,要晓之以“大利”,说明大家只有合作才有“利”可图。当然,当这个“利”已经不能让他们勉强合作在一起时,只好在适当时候,安排他们做井水不犯河水的工作,做不用互相配合、不互相牵扯的工作。这就是宏分成三个集团的原因。


《经理人》:分成三个集团之后,出现了明基、宏产品互相竞争的格局,兄弟互相厮杀,宏也撤了给纬创的订单,您作为创始人怎么协调?


施振荣:如果分家前都同属于一个宏集团,都听大老板的,公司整体利益优先,就不会让他们相互业务竞争。分家之后,明基、宏、纬创,三家公司有不同的股东和员工,为了员工和股东利益最大化,从对员工、股东负责角度,都是他们自己说了算,各自选择对自己最有利的战略。我只是从上市公司董事的层面,发表意见。比如,宏、明基都做品牌,重复竞争,有一家已经做得很好,另一家可能没机会,我会提出来。当然,如果后者看到更好的机会,觉得自己能做得比别人更好,我也支持他们独立做出决策。他们独立决策之后,即使出了问题,我还是鼓励他们,研究总结经验教训,而不泼冷水:“不听老人言,吃亏在眼前”。


《经理人》:这样做效果如何?


施振荣:举个例子,宏断掉纬创的单子,使得宏自己更有竞争力,纬创失去依靠,发愤图强,赢得了其他全球PC领导厂商的订单,最后两个都赢了。


“决策他们做,成败我负责”


《经理人》:接班人以什么心态才可能担起重任?初期不能服众,怎么办?


施振荣:我的接班人在实际接棒时,已经实际负责了一段时间,已经建立了功劳,得到了员工信服。我的看法,要服众,一是要建立功劳,二是要对企业、人、事,有前瞻发展的判断


《经理人》:其他创业元老不服,怎么办?


施振荣:我退休时,破天荒地让所有元老,比接班人资深的员工,一起提前退休。这样,接班人没有元老的牵制。


《经理人》:对李耀、王振堂以及林宪铭等三位接班人,当时您最不放心的地方是什么?您如何辅助他们?


施振荣:交棒时,除了纬创是新成立的,我担任明基、宏的董事长,都有很长时间,筹划交棒超过10年,甚至说是30年。实际交棒过渡也有3到5年,期间他们已经是执行长,他做事,我负责。决策他们做,成败我负责。在此过程中,我已经把每个人需要注意的问题,企业永续经营的要点,做了沟通。因此,没有什么不放心的。


《经理人》:交班之后,如果接班人做得不好,您会以什么方式去帮他?帮了之后还不好,怎么办?让他下课?


施振荣:如果做得不好,我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折,需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做,负起责任来。如果他有遇到瓶颈,心理上、作风上,有需要调整的地方,我可能会婉转说明。经营者如果没有信心,是很难打赢战争的。如果希望什么地方可以调整下,也会跟团队一起讨论,大家一起检讨。我主要是引导大家,不是把意见强加给大家,因为只有大家就未来策略方向达成共识,做起来才有效。对接班人,我是会一直支持,直到其完全不能胜任,只好换个人试试看。换人我是最后影响的关键,但是,要换人,是因为组织已经形成了这种换人的态势,如果不是,还是支持接班人,尽量挽回大家对他的信心。


家族不会卷土重来!


《经理人》:作为家族领导者,您如何分配管理自己的财产?


施振荣:对财产,我看得很开了,一部分做公益,回馈社会;另一部分,把我所拥有的公司股权,分给子女每个人自己去管理,由各人自己处置。


《经理人》:您子女会不会重新控制公司?


施振荣:我的子女不会去控制公司的经营权,他们甚至可以选择把股份卖掉。我想,对宏,我的股份比例很小,今天都没去控制了,实际上也没能力控制,未来也不会。不过如果有一天,我的第二代或第三代子孙在各自的领域有杰出表现,而公司又有需要的情况下,邀请他们参与公司的经营,我个人并不反对,不过前提是,一定要能够胜任职责,有能力对公司负起责任。这必须要站在全体股东立场,来评估是否合适。


 


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