人力资源的价值链条及效率与量化

人力资源的价值链条及效率与量化

人力资源和财务都是企业的重要职能部门。从价值创造的链条来看,人力资源的工作一直都处于链条之中,是保障链条更加顺畅有效的。而单纯的财务核算工作却在链条之外,不参与这个增值过程。而相对于财务工作,HR更加象虚拟经济的代表。


HR为什么是虚拟经济的代表?因为HR工作更多是基于以下两个方面:一是基于过程,虽然这个过程参与了增值,但却是通过业务部门或者业务流程来表现出来的;二是基于未来。战略性HR工作就是如此。虽然HR工作能够使得企业管理更加适应未来的环境,但是,谁又能够通过财务报表来直接关联的体现出来。至少,是很难的从思想的层面来说,方向更加重要。


从量化的角度来看,我认为HR也是有其责任的?怎么体现?其一,就是HR使得企业效率发生的变化。其二,就是HR使得企业人才结构或者是人力资源发生的变化。这在人力资本定量中似乎有研究。其三,就是日常的HR的一些量化指标。但是,这些量化指标一定是建立在管理基础和管理思想之上的。比如,谈到招聘,大家觉得很好量化。但是,量化了,就能够达到我们的管理目标了吗?这还需要从两个方面分析。一是工作的源头。招聘工作始于什么?二是工作的后续发展。招聘工作后对组织和团队的影响。比如源头,首先要考虑,该岗位设定的必要性在哪里?什么样的人才能适应这个岗位?从内部团队来看,需要什么样的人?从企业未来发展来看,又需要什么样的人?企业是否确立了通用的用人标准?这些岗位本身的素质结构或者是能力要求有否真正的设计过?脱离这些工作,光看招聘效率、招聘成本、招聘到位率不是一件好事情。没有考虑到这些因素,招聘到的人不一定就是组织需要的人。这是基础之一。比如工作的发展。招聘后的员工融入团队了吗?他的到来对组织的团队有什么影响?他来了之后,是处于哪个层级的工作表现?达到预期的效果了吗?我们知道,同样的岗位,不同的员工业绩是不一样的。招聘工作真正的体现出业绩是需要招聘到位的员工业绩来体现的?这之间如何建立起量化关系?


所以,量化是个深层次的量化。而不仅仅是咱们通常意义上就某个所谓财务指标的量化。而这些量化的基础又必须有足够的定性的管理思想做为支撑


当然,不是说量化难,就不量化了。我始终认为量化需要一个过程和基础。其基础和过程需要将每个量化指标对企业目标的逻辑关系理顺,并且要完善企业的基础数据库。因此,在不适宜量化的时候,建立起企业目标与该项指标之间的逻辑关系更为重要些。逻辑关系对了,方向也就对了。


当然,前面讲的,仍然需要人力资源的一些定量的方法来进行。但是,不是那种真正意义的定量。真正意义定量的成本多高?我记得HAY咨询专门做HR定量研究的,哪个企业能够请得起呢?


建立起人力资源效率指标非常有必要,这就需要进行人力资源的价值链分析,让我们知道我们应该关注哪些核心的方面?这些方面又是对企业整体业绩指标起支撑作用的。不同的企业,不同企业的时期,效率指标一定是不一样的。这个方面,确是有必要深入研究下。比如,劳动生产率/人均运营效率。在很多较为成熟的劳动密集型的企业,是应该关注的。但是,对于研发性的公司或者地产开发公司就不那么重要。


从分析思路来看,我认为可以从以下三个角度来考虑。


一是从成本角度。哪些因素是构成企业成本的重要方面,而这些因素又是HR能够影响的。


二是从产出角度。哪些因素是刺激企业产出的重要方面,而这些又是HR能够影响或者培育的。比如研发的高端人才


三是从资产运营能力。哪些因素是影响企业资产运营能力的,而这些又是HR能够影响的。


具体这些方面,我也是一直在思考。不同行业不一样。比如,地产行业,资本运营要求较高,主要是投融资能力。而对于大型设备的制造业,设备的运营效率又是多么重要。比如航空公司,飞机是您的重要资产。同一个飞机同一个航线,仅仅只运输客人或者将客人和货物进行有效的配比,可能第二种方式有更好的运营效率。这个例子可能好理解些。这种逻辑关系基本上不会存在什么问题的。就是从成本(投入)、产出和资产运营几个角度来提炼HR管理的效率指标应该是可行的。从表层来看,人均劳动效率/运营效率、人均人力成本、人均销售额/利润率、人均课题开发收入,人均培训学分等方面。资产运营属于HR不直接参与的工作,它与HR相关的作用一是来自于HR考核体系的导向作用,二是来自于创值分配机制的引导,三是员工思想或者能力的投入。这就是说HR比较难以量化的。但是,量化的可能性还是存在的。我想,如果去咨询HAY的咨询师,一定共有办法。


为什么很多企业对HR不关注?就是因为HR看似和所有的业务工作不相关。但是,实际上,HR工作和很多方面又是那么的相关。


刚刚说的那三个方面,基于投入(成本)考虑的效率指标最好设计,因为成本是最容易财务化的,而且是已经形成的指标。所以,成本领先型的制造业,HR的效率指标比较好提炼。我刚刚也在考虑我所在行业房地产行业,貌似不是那么好提炼。


资产运营是一方面,毕竟它更多是基于企业内部的。而更重要的方面应该还是产品方面。产品与客户走得更近。从产品来讲,她的创意、满足客户需求、她的增值方面又是值得关注的,而这些本来只能通过销售量和客户满意度来体现。从内部层面来讲,有需要内部的客户定位能力、创意和创新能力、产品设计能力等等。而这些方面,更多的是通过核心人才来体现的。也可以说,核心人才经营,应该是地产企业HR关注焦点之一。


 


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