如何把握未来竞争先机

如何把握未来竞争先机

企业如何才能把握未来竞争先机?答案是重视沟通与获取,构建自己的智囊队伍,留住核心员工。 成功的企业一定有一个优秀的企业领导人或者领导集体,而一个不称职的领导人或者领导集体必然导致一个企业的失败。


要重视沟通与获取


“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”


不沟通就是封闭,不获取就是缺失。作为企业领导人,你必须重视沟通与获取能力,将沟通与获取作为一件根本性的事情来抓。从而,建立良好的社会关系、人际关系,而这,就是为企业创造良好的生存发展环境。


日本经营之神松下幸之助有句话:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿认为“沟通是管理的浓缩”。英国管理学家L·威尔德认为“管理者的最基本能力就是有效沟通”。


沟通即相互交流。包括企业与有关单位、部门、企业等的上下、左右、前后之间的交流;获取则主要指对外界信息的获得。没有沟通就难有获取,而获取主要依靠沟通,两者密不可分。沟通与获取能力是现代企业领导人必备的一种能力。特别是在信息时代,在目前的国情条件下。


企业领导需要关注的沟通主要包括四个方面。


一是与政府机构、包括出资人代表的沟通。


二是与关联方的沟通。


三是与企业员工的沟通。企业的总体战略规划、经营理念、经营目标和文化内涵,不能仅停留在企业领导人脑子里,要向下渗透到每个员工,以此凝聚大家的激情和行动。同时,员工的想法和建议、担忧和困难,需要向上通达到企业领导人那里,这些都需要沟通。否则,信息不对称,很容易带来误解与不信任。美国著名企业家卡斯特·罗伯尔曾说:“企业家必须与部属彻底沟通,才会具有效率和创意。”沟通,是让企业目标一致、团结有力、积极向上的重要手段。


四是与理论界、社会名流及社会中介机构等的沟通。这些智囊性质的群体,有自己的视角和“高见”,思想的“火花”较多,与他们沟通,不仅可以获得信息、增长见识,而且还会给你带来前瞻性的思维、理念。通过与他们的思想进行碰撞、激荡,很可能为企业带来创造性的变革思维和意想不到的收获。


沟通的方式很多。比如登门拜访、座谈讨论、问卷调查、电话聊天,参加联谊会、专题培训等活动。有些沟通比较正规,比如开会、研讨,需要精心准备;有些沟通则比较随意,甚至利用喝茶吃饭的时候也可以进行。只要有心,沟通可以说无处不在。企业领导人时时刻刻都可以通过沟通来获取各个方面的信息。


企业领导不仅要重视整个企业的沟通与获取能力,而且自己首先应该成为沟通和获取能力极强的人。优秀的企业领导人,不仅“头上”要有路———思路,“眼里”要有光————眼光,“肚里”要有胆————胆略,同时,“嘴里”要有才————口才,而且要将其展现出来。企业领导人需要具备说话能力、演讲能力、倾听能力、文字表达能力、收集思辨能力等等,以助于沟通。


沟通,要讲方法、对象、策略。有些沟通,不一定企业领导人自己去;但有些沟通,必须企业领导人亲自往。直接去沟通与听取汇报,所取得的效果是完全不同的。有些沟通,需要企业领导人的思维与分析;有些沟通,需要企业领导人的身份。因此,应加以区别,并注意不同场合下的沟通技巧。同样是沟通,先讲还是后讲,多讲还是少讲,是很有讲究的。比如,工作动员大会,企业领导人要先讲,要先让大家重视和振奋起来;而如果是关于某个问题的分析研讨会,企业领导人就要后讲了。否则你都把问题定性了,让别人怎么发表意见呢?


由于企业领导对沟通与获取重视程度的差异,会形成两类不同的企业。第一类企业,十分重视。甚至有专门的一套人马、制度、运作程序,用以交流各方,获取信息。这类企业手里抓着现场,眼睛盯着市场,对环境、动向、政策比较敏感,信息很灵通。因此,他们总是处于主动,很少被突发事件牵着鼻子走。而另一类企业,只重视自身经营管理,不太关注“外面的世界发生了什么”。结果,往往“洪水来了才修坝,恶狼来了才找枪”,总是处于被动。


美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说:“未来的竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”实际上,在市场经济条件下,所有企业既处于激烈的竞争之中,又处于相互依附和相互作用之中。不沟通就是封闭,不获取就是缺失。作为企业领导人,你必须重视沟通与获取,并将沟通与获取作为一件根本性的事情来抓,从而,建立良好的社会关系、人际关系,而这,就是为企业创造良好的生存发展环境。


构建自己的智囊队伍


很多国外知名的企业都把组建智囊团作为企业的一件大事。微软公司、西门子、诺基亚……无一例外。再以美国钢铁公司为例。其创始人卡内基原本是一个名不见经传、对钢铁知识知之甚少的小工。为什么他能够建立起美国最大的钢铁垄断企业?原因就在于他非常善于借用“外脑”。他四处网罗人才,把50多名专家集中到自己麾下组成智囊团,为企业出谋划策,解决生产经营中的若干疑难问题。正是这股巨大智囊力量的融合,才有了美国钢铁公司的成功。


企业领导人是企业这个特殊主体的领航者,作为企业员工的带路人,你的作为,你的决策,可能把企业引向日渐强盛、日渐繁荣的道路,也可能把企业引向日渐衰落的困境,甚至绝路。应该说,没有一个企业领导人愿意选择后者,但如果你的战略定位失准、战略决策失误,其结果只能是后者。


避免失败的办法之一就是建立自己的智囊队伍。这绝不是贬低企业领导人的分析判断能力和决策驾驭能力。恰恰相反,这样做可以大大提高企业领导人的分析判断和决策驾驭能力。


应该承认,人的经历、能力、知识、见识、经验、认知等等都是有限的。世界上没有完人,企业领导也不例外。在这种情况下,拍板、决策只靠一个人的见识与能力显然是不够的。特别是在市场经济日渐成熟,信息传播日渐加速,商家竞争日渐激烈,科学技术日渐发达的今天,靠一个人打天下是根本不可能的。要想使企业的战略科学可行,使企业的经营状况健康良好,就需要一批有经验、有知识、有能力、有专长、足智多谋、敢于创新的智囊人物,为企业领导出谋划策。


有人可能会说,企业的领导班子本身就是一批人才,可以互为补充,还有必要构建专门的智囊队伍吗?答案是肯定的。因为智囊队伍是一个特殊的群体。他们不同于企业的领导团队。这种队伍应该具备四个属性。


一是独立性。它有自己独特的视角,有独立分析问题、判断问题的能力,不受管理层级、职能角色的限制。否则,智囊队伍的作用就难以正常、充分地发挥。智囊团的独立性,可以保证其中立性、客观性、公正性,从而为决策者提供有价值的建议。


二是智能性。智囊队伍要发挥参谋作用,就要能够对问题进行深入全面的分析,要能给企业领导人以启发和灵感。因此,智囊队伍应该是一批具有广博知识和实践经验的专家。他们术业有专攻。有的人虽然不懂经营,但对法律很精通;有的人虽然不懂企业管理,但是专业技术是通才。这些人单个发挥的作用可能有限,但组织起来形成的智囊团队,就能互相补充、互相激发,成为企业领导人难得的军师和参谋。


三是广泛性。这支队伍的成员应来自各个方面。既有企业内部的,也有企业外部的;既有社会机构的,也有准政府部门的;既有本行业的,也有外行业的。智囊队伍的背景越宽泛,越有可能促使和帮助企业领导人突破传统思维,在跨学科、跨地域、跨行业的交流中实现创新。


四是可靠性。智囊团讨论的问题一般都是攸关企业全局、长远的重大问题。因此,其成员应该是企业利益的忠实捍卫者。无论来自企业内部还是外部,他们都应该以企业整体利益为根本出发点,为促进企业的长期健康发展而出谋献策。


任何事物都不止两面:高雅和庸俗、美丽与平凡、梦想与现实、黑夜与白天、硬币的正面与反面……靠企业领导个人的力量,永远只能在某一个时点一次看到某一面。而有了智囊队伍,却可以借他们的眼、借他们的才,帮助企业领导人看到两面甚至多面。


这就是聪明的企业领导聪明之处!要记住:善用众才者必兴,善聚众光者必明


留住核心员工


核心员工是企业重要的资源。企业不仅要留住核心员工,还要着力培养核心员工,使核心员工后继有人,以此保证企业欣欣向荣!


善用人者能成事,能成事者善用人。


企业的核心员工一般是指拥有专门技术、专门知识,掌握着企业核心业务、核心机密,控制着关键资源,对企业的生存发展产生较大影响的员工。核心员工所占的比例随企业的性质不同而不同,一般约占员工总数的25%上下。这批员工集中了企业80%—90%的技术和管理经验,创造了企业80%以上的财富和利润。他们是企业最重要的资源,同时也是人才市场争夺的主要对象。


核心员工一般有下列特征:


———能力较强。首先是思维能力强,视野开阔,分析判断问题比较准确、深入,能提出有见地、有水平的观点。其次专业水平高。有丰富的实践经验和技术专长,处理具体的专业问题、技术问题的能力超越常人,现场经验丰富,还善于开拓新的局面,帮助企业突破瓶颈。


————职业素养高。这类员工敬业,也能创业,有很强的责任心。


————在员工中有较大的影响力。由于他们专业水平高,业务能力强,又有一定的人格魅力,因而在员工中享有较高威望。


————跳槽的机会多、可能性大。由于这些核心员工的存在,能给所在企业带来持续的效益,所以成为众多企业争夺的对象。因而,他们重新选择企业的机会最多。


核心员工的这些特征,确立了他们在企业中的重要作用。作为企业领导人,一定要将他们记在脑中,留在“营”中,用在手中。否则,会给企业带来较大的损失。


企业领导人必须静下心来考虑,是什么原因造成了核心员工的出走?


总结其中的教训,主要有以下几方面的原因:


————没有科学有效的激励机制。核心员工贡献大,但收入低,与别的行业或同类型企业相比,差距较大。


————后顾之忧没有得到解决。这些人往往是现场工作时尽心尽力,而回到家中时怨声四起。妻子的工作、孩子的上学、房子的拥挤等现实问题,没有得到企业领导的关心和过问。


————没有足够的个人发展空间,个人的价值难以体现。调查显示,企业中因此而出走的员工比例呈上升趋势。一些核心员工对工资收入看得并不太重,但非常看重发展空间。他们希望能有让自己充分发挥才干的平台。一旦得不到满足,出走成为第一选择。


————企业文化不尽如人意。企业的文化氛围和人文环境不佳。同事之间,上下级之间不能坦诚相见,猜疑、嫉妒、冷眼等妨害了他们的工作热情。如果他们认为这些状况不易改变,则选择出走,另谋高就。


因此,企业领导人要花大力气抓人才队伍的建设,留住核心员工。


首先,企业领导人要有爱才之心和用才之胆。古人云:国以才立,政以才治,业以才兴。能安天下者,唯在用得贤才。企业领导人要具有开阔的胸怀和伯乐的眼光,通过自身的努力不断的聚才、留才。与此同时还要大胆、充分的使用人才。要充分的授权,让核心员工感受到领导对自己的信任和重视,感受到企业的兴衰同自身的密切联系。只有这样,核心员工才会愿意留在企业,积极努力地工作,最大限度地发挥自己的主观能动性和创造性。


其次,要构建留住人才的系统工程。要从激励机制、企业文化等多方面采取措施,使核心员工感到同事可亲、价值可观、前途可循、企业可留。还要重视核心员工职业发展通道的设计、重视核心员工职业生涯的规划,让核心员工能清晰地看到自己上升的空间,从而乐留此地,不往他乡。


再次,要适当地运用高工资、高福利来吸引核心员工,使核心员工的回报与贡献相对称。


第四,企业领导人还要注意核心员工的差异化需求。一般来说,对核心员工而言,薪酬福利虽然是物质基础,但良好的人际关系、工作氛围、工作体验,以及个人发展前景等,则是他们更高层次的需求。


要强调的是,企业不仅要吸引、留住核心员工,还要着力从企业内部培养核心员工,使核心员工后继有人,以此保证企业欣欣向荣!


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