规范管理VS过度管理

规范管理VS过度管理

当下,细节管理、重在执行之声不绝于耳。似乎制定了最严格的标准和制度、领导事必躬亲就可以提升工作效率、解决一切问题,进而达到客户的最高满意度。看看目前各行业“过度管理”的现象还少吗?


迟到1次扣款300元:“规范管理”还是“过度管理?


中国移动对处于前端的服务人员制定了非常苛刻的要求,员工迟到1次扣款300元,如果当月工资被扣完,下月继续扣……


一百年前,美国著名管理学家、科学管理理论奠基人,被誉为“科学管理之父”的泰勒发明了“科学管理”分析方法,从此工厂的产出效率得以大幅度提高。时至今日,“科学管理”依然被广大的中国企业视为臬圭。


据通讯界业内人士反应:中国移动对处于前端的服务人员制定了非常苛刻的要求,员工迟到1次扣款300元,如果当月工资被扣完,下月继续扣。听到这个制度,我有点发晕,这哪是中国移动――这个中国通讯界老大该干的事情?!当然我不是说移动可以不要管理,而是很难理解这种“酷刑”产生在一个行业领导者、稳健发展的企业之中。这难道就是泰勒所指的“科学管理”?是移动所指的“规范管理”?我以为都不是,这是“过度管理”!


这是一个现象,但我们必须要看到,时下,在大企业里常有发生的这种现象背后的本质是什么,它的危害在何处以及我们如何来改进?


规范管理的巨大威力


中国真正意义上的企业发展不过30来年。借助于西方发达国家的先进科学的管理理论和方法进行管理,以提升效率是不可厚非的,而且规范管理确实可带给了世界企业、中国企业的“累累硕果”。


看看海尔张瑞敏一怒“砸”冰箱后推行“日清日高、日事日毕”的科学管理方法,从此海尔名扬世界。


可口可乐、百事可乐开创了终端拜访的“八步骤”模式,对终端进行地毯式、全覆盖、无重复的服务,控制了终端,它们取得了辉煌业绩――形成了全球碳酸饮料双头垄断的格局。


中国营销界流行的深度营销模式,结合了“前辈”可口可乐的“八步骤”样板,造就了中国企业界独有的“制度化拜访”模式,重塑了工商互动、价值链协同、团队专业、掌控终端的独特套路,并在很长时间成为最流行的营销方式。


凡事都有两面:有利必有害,所谓“利害”嘛。对大中型企业来说,做到“规范”固然很好,但不可陷入“过度”的泥潭


陷入“过度管理”的泥潭


当下,细节管理、重在执行之声不绝于耳。似乎制定了最严格的标准和制度、领导事必躬亲就可以提升工作效率、解决一切问题,进而达到客户的最高满意度。


中国移动“迟到狠狠扣款”的例子只是“过度管理”最浅显、直观的一个表现。看看目前各行业“过度管理”的现象还少吗?


近几年被媒体曝光最多的职能部门――城管,开始是小摊小贩的“暴力抗法”最后到城管的“暴力执法”。城管维护城市的整洁、卫生和形象理所应当,但政府的执法职能部门很多,为何偏偏是城管执法中频发暴力事件?由此可以看出这就是典型的“过度管理”造成的冲突。


城管暴力的背后实际上是“城市面子”与“小贩肚子”的矛盾。“规范管理”是必要的,但不能“过度管理”到小贩“无法生存”的地步。可见,此时的“过度管理”显然已经是“不科学的管理”了。


凤凰卫视主持人梁文道在一期节目中提到这样一件事:一家企业为杜绝员工多次上厕所继而降低生产效率,就特别规定了女工上厕所的时间和频率,超出“规定”就要像移动一样“狠狠扣款”。想想就觉得很悲哀,这难道就是“规范管理”?简直就是违背自然规律的没有人性的“暴政”。


不由得想起另一个案例。几年前,有一家集团公司下属食品企业,前任总经理从无到有创立了这家食品公司及品牌,苦心经营了好几年。此时这个品牌在东北、西北与华中一带已经小有名气。但集团董事长觉得公司的总经理是“泥腿子”一个,没有什么理论和科学管理方法,一纸调令将这位总经理调到集团其他的下属企业。


高调迎来的是一位在某世界500强做过中国区高管的职业经理人,简历上说此人有丰富的现场管理能力和生产管理能力。我朦胧感觉到,这是一个不好的信号,我的直觉是:生产管理和销售管理完全是两码事,生产可以流程化,而营销、市场变化太多,很难一成不变的流程化,尤其是中小企业。生产规范化、标准化对这个企业的支撑是基础,不是关键。


这位现场管理“很牛”的总经理一来二话不说,把所有的制度全部重做,流程重新建立,人员也做了大幅度的调整。他的观念是:制度好了,一切就好了。我想起葛优为某凉茶做的广告:心顺了,就一切都顺了。但事情远远没有他想的简单,“统得过死”之后,业务人员没有了一点自由决断、见机行事的空间,所有手续都按照流程走。这造成市场反应速度低下,许多促销机会、打击竞品的时机都错失了;人员考核过度注重销量和结果,使得短期行为严重;经销商销量下滑利润空间变低,不愿意配合企业做宣传。在万般无奈的情况下他做得最多的事情是两件:月初下任务;月底催回款。月初对任务高谈阔论一番;月底电话催回款对下面的人员怒骂一番。


最让我感到难以理解的是:本来包干的费用,总经理还要直接打电话去查大区经理住宿是否虚报金额,结果是遭到强烈的抵制。有趣的是,因为不懂超市、卖场的常识,带着相机去拍照,差点被没收!把大区经理吓得去和卖场买手等多方沟通,很是忙活了一阵子。


不记得谁说的一句很有道理的话:一上来就大动制度的领导是无能的体现。我深以为然。


最终制度是很完善了,但效率变低了,内耗变大了,机会没有了。销量不但没有因为“规范”而上升,反而因为“过度”而下滑严重。不到一年,这位总经理黯然离开了这个位置,原来的总经理又被董事会请了回来,官复原职。董事会的结论是:“懂管理的不一定懂营销管理;过度管理危害很甚”。中国的事情往往是这样:一抓就死,一放就乱。推论到企业的业务也是这样,这就要考验领导团队平衡能力和一个对管理的“度”的火候把握。


“过度管理”的危害


中国移动对前端服务人员进行严厉的考核,本来也可以理解,因为前端处于“战争前线”,代表着公司的形象和服务质量。但对于这种“极端”的方式,笔者总觉得它的危害远远大于它的好处。为什么这么说呢?


首先,这种“苛政”式的管理完全把员工推到了企业及企业管理者的对立面,是对员工的不信任。不相信员工的自我管理的需要和自主管理的能力。将员工置于管理的对立面,许多靠教育、靠自觉、习惯就可以解决的问题,现在却要依靠考核、命令、强制的手段去解决。


其次,压抑了人性和创造力。有学校为了追求校园的“宁静”和“秩序”,规定在校园内、走廊中不准讲话,见面用“眼神交流”,这不变成“地下工作者”在“白区”了吗!这些做法压抑了人的个性,不利于人的发展,不能体现人本管理的思想。再有,人人自危、高度紧张、处于封闭的状态员工怎么可能服务好客户;学生又怎么能好好学习、快乐学习?!


最后,“过度管理”是对企业文化发动的一次“内战”,严重削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力。试想,员工受到这样的待遇,他会怎样对待客户?就算有制度防住他们,比如:录音、监控、顾客打分评价等等,但你只能做到“形于外”,而不是“发如内”。他可以很职业的做事,但却不是很真心、很用心的做事,这就是最大的危害――没有了忠诚度!从更高的层面来说,“过度管理”严重影响企业文化的“内核”――团队凝聚力,人人为了自保,为了不被牵连――被“狠狠扣钱”。只要不是我管的,或者就算是我管的,也会相互推诿、不愿承担责任,这样的团队会有战斗力吗?如果真的“狼”来了,也会“各人自保,如鸟兽散”。


跳出“过度管理”的“红海”


当然,“过度管理”并不是针对中国移动一家来说。但笔者还是认为,中国移动大可不必如此学习泰勒的“科学管理”,其实泰勒的“科学管理”也强调了人性化;况且随着管理理论和实践的发展,有些不合时宜的东西更应该剔除掉。中国移动作为移动行业的领导者,更应该大气一些,完全可以相信自己员工的素质和对自身的控制力。以下谈几点个人看法。


第一,建立信任。这个要靠授权,明确各自职责,将信息流程的臃肿度将到最低。授权并不是弃权,而是为了更好的利用好权力,也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲,事事不放心,其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准,这就够了。


第二,树立榜样。榜样的力量是无穷的,它具有毛主席说的“播种机、宣传队、宣言书”似的效果,而且力量源源不断。没有人是想退步的,只要他觉得有希望且能实实在在的看到希望。


第三,职业规划。规划、晋升这一块移动做的还是不错的,但前端人员晋升的途径及时间问题;合同制人员的晋升、薪酬等问题;再有就是培训和激励机制。不断有新的机会出现;不断有新的思想输入。能看得到自己的位置,以及位置移动的轨迹和方向。


第四,企业文化。从文化的层面对员工进行再宣贯,文化的作用是潜移默化的,不是一朝一夕的事情。从员工工作的行为上着手,不断深化,由制度到行为,由行为到习惯,最终形成观念的革新和对企业价值观的认可。


如果在员工的内心,为能成为中国移动的一员而骄傲、自豪的话(实际上合同制员工内心形成这种观念更重要),那么中国移动就跳出了“过度管理”的“红海”,进入了既“规范”又“活力”的“蓝蓝大海”。希望中国移动能成为管理之道的“大气者”,而不是落下“狠狠扣款”的“口实者”,真正做到并提供中国移动所塑造的核心价值观:“正德厚生,臻于至善”。


未经允许不得转载:金蝶精斗云 » 规范管理VS过度管理

赞 (0)