逆风飞扬 赢在管理

逆风飞扬 赢在管理

中国企业要成为全球生态系统的平等合作伙伴，获得持续的经济增长和发展，根本上来说需要中国管理模式的创新。

金蝶国际软件集团副总裁曾良

最近大家都比较关注金融危机下企业的故事，这里我也简单重复几组大家都可能很耳熟能详的故事，让大家看看到底什么样的因素，使有些企业在金融危机下哄然倒下，有些企业却在经济危机下逆风飞扬。

第一组故事，大家都已经知道，中信泰富最有影响力的红筹股份之一，去年10月份的时候，中信泰富承认，因为它做澳元累计外币期权，带来超过150亿的损失，两个交易日中市值蒸发2/3。

这个事情的背景:中信泰富在澳大利亚有铁矿石需求，也投资了一些矿山，为了避免外汇波动带来更大风险，于是购买澳元的交易。当金融海啸祸及全球，澳元大跌的时候，中信泰富迅速大跌。集团财务董事和CFO做决定的时候，没有遵守对冲风险的决策，在市场上与数家银行签订巨额合同。

有机构采访中信泰富的董事长，他回答，“我们根本不知道有这些合约的存在”。数百亿港元的投资，董事长和CEO根本不知道，这反映一个什么问题？中信泰富的风险管控严重失位，他们公司风险意识不足，管理层不重视内部风险控制，而且职权混乱，董事长和审计委员会根本缺乏一个有效的监督措施，最终导致了在金融海啸下这一悲剧的发生。

与中信泰富相比，我们看一个高速发展，逆风飞扬的典范，中国南车集团。南车集团是国务院批准从原中国铁路机车分组的国有大集团公司，它的业务有机车、货车、动车组等等，南车制造也代表中国创造的新形象。在08年8月18日，其实也就是金融海啸第一波冲击时，全球金融形势日趋恶化的情况下，南车在上交所挂牌上市，第二天在香港H股挂牌上市，这是真正逆风飞扬的典范。

从我们的理解来看，为什么南车集团能做到这一点？成立之初，南车集团面临着众多子公司和孙子公司效益极低，很多子公司之间资源分散，南车集团领导者们提出做强先瘦身的思路，真正做到了有所为、有所不为，他们逐步清理和分离了与主业不当的资产，集中资源，做自己最熟悉、最擅长的轨道交通专业和技术生产业。通过改制上市这么一个契机，建立了现代化企业制度，进一步提高了盈利能力，整个公司提出更高的要求。

首先要合理保证企业经营管理的合法、合规，在此基础上，重点要保证集团资金的安全，进一步要保证财务报告和相关信息都真实完整，同时要确保集团预算的控制，都为了战略决策有一个有效的支撑。南车集团现代化信息手段也起到很重要的作用。

这一组例子，中信泰富和南车集团让大家清醒的看到，强有力的风险管控，在面对金融危机的时候，会给企业带来明显不同的命运。

通用汽车，大家都知道通用汽车曾经是美国工业的象征，曾经位列世界最大的工业企业，去年下半年，在油价飙升和金融危机双重打击下，通用汽车现金流已经无法维持正常运转，12月，美国国会通过紧急援助，给通用汽车近百亿美金的资金援助。看原因，大家知道汽车工业竞争加剧，美国三大汽车公司，通用、福特、克莱斯勒，通用生产SUV是高能耗产品，通用推广SUV在全球带来600亿加仑石油过度消费，在油价飙升情况下，节能型汽车明显占据优势，这方面通用落伍了。让通用陷入困境最大原因是高昂的劳工成本，他们给劳工的福利成本非常大。通用汽车工人每小时工资是40美金，在美国一周工作40小时，如果不加班的话，就是每周1600美金有代薪假期，通用汽车工人年薪大概80000多美金。通用工资远远高于很多所谓白领阶层，但这一点还不是最恐怖的，因为丰田、马自达在美国工资水平都一样，但是福利的支出双方有天壤之别。通用每小时要支付80美金，所以它的蓝领工人支出基本等于白领总高层经理支出，同样马自达和丰田每小时加上福利只需要支付40美金。这也是为什么面对金融危机，日本汽车工业也有萎缩，但是他们不会倒闭，而美国汽车工业却面临马上关门的风险。这是一个成本失控濒临破产的例子。

下面这个例子是美国GSI在苏州子公司，主要生产汽车轴承主轴制造。作为一个外企集团在中国的子公司，面临着一些与单纯企业不同的挑战，首先要提供准确可靠、统计口径一致的数据，帮助企业集团本身进行管理决策。此外它的客户有中国客户，也有国外客户，要严格控制成本，快速反应市场，实现产品及时交付。这个公司有一个理念，它觉得他们不希望自己仅仅是一个在中国生活，却按照西方人的思维方式做事的外资公司，他认为他要像一个中国公司一样去服务中国客户，即引进一些先进的管理理念，同时也跟中国管理文化相结合。

面对国际格局的改变，他们面对巨大成本压力，他们用先进成本管理思想，夯实成本管理基础，提高成本管理效率，真正做到了多维度、及时、准确的核算产品成本，并进行深化成本分析。通过这样有效降低成本风险，这家公司，西风轴承顺利通过美国总部萨班斯法案的严格内审，很多上市公司，自安然事件以后，国会通过非常严格的萨班斯法案，上市公司必须通过它的严格内审。西风轴承自己认为在中国建立了一个外企的中国本土管理模式，这个管理模式把成本管理及责任考核放在核心地位，把一般企业仅仅做到资源管理提升到作业精细化管理，可以核算标准成本。现在他们也向新的方向发展，希望通过一个全面管理体系，最终做到全员、全面、全过程的考核。这种管理模式带来显着的效应，通过标准成本的成功应用，将以往实际成本只能做到事后成本核算，转变为现在可以进行事前成本控制、成本风险控制，生产中各种异常情况，管理层可以通过差异化报表分析一览无余。在金融危机下，严格控制成本，实行精细成本管理毫无疑问。

第三组例子，这个在去年10月发生的时候曾经引起很大的轰动，东莞合俊完具厂，一夜之间突然倒闭。它到底是什么问题导致的？前面多位教授已经讲到，美国次贷危机和金融危机导致出口的需求减少，工厂开工严重不足，同时企业实行新劳动法以后，劳动力成本也在上升，目前产品安全标准越来越高。大家也知道去年到前年中美之间因为玩具安全性，是否含铅等等因素，造成很多贸易矛盾，这样我们必须采取更高的安全标准。这是一个简单加工的世界工厂模式，合俊没有自主品牌，所有采购定价权牢牢掌握在上游欧美厂商手中。微薄的利润以上涨的成本抵销，加上上游出现问题，它的存活立刻成了困难。

我们也有逆风飞扬的好的例子，坚朗五金，是门窗产业，随着房地产业的低迷，必然带来需求的萎缩，这间公司在国内市场有一半是它的份额，在国际市场大概有35%的市场份额。但是房地产行业的低迷造成市场需求的萎缩，国内国外竞争对手采取不同的策略夹击它，国外竞争对手是中高端产品还占据优势，这种情况下坚朗五金决定采取信息化管理手段，强化客户经营的能力。首先扩展营销网络，强化客户资源管理，同时保持国内技术领先，提升产品快速交付能力。通过信息化手段，固化了企业内部97个重要的流程，真正提升了企业经营客户和快速反应的能力。这是因为它建立一些明确的管理规范以及相应的管理体系。通过这些强有力的措施，来落实对客户经营的强化。结果：坚朗五金建立了高效的销售网络，目前他们比较有效的开拓和管理客户资源，它的整体销售能力提升，去年一年营业收入超过以前，达到6亿元，在市场不景气情况下，作为建筑配件企业，这是很了不起的成就，同时也初步树立了行业管理竞争的优势。

综上所述，金蝶公司认为：企业要想真正做到逆风飞扬的话，从管理上来说应该从三个方面下工夫：1、有效风险管控。2、精细的成本控制。3、深化渠道掌控和客户运营。

大家知道一个企业从战略设计到战略的执行，往往都不是一蹴而就的，首先要驾驭企业内部和外部的经营效益，然后要改善洞察力，逐步缩小战略之间的差异，建立所谓企业的雷达系统。在此基础上要提升控制力，保障你的系统战略地位和计划实现，即有效防范风险。最重要扩充灵活的协同性，要创新企业的业务流程，不要因为强调管控而忽略了创新。

作为一个集团企业来说，对集中管控的价值特别要强调三个方面，如何去强化战略、管控风险；如何协同运营、控制成本；如何掌控渠道、经营客户。金蝶的ERP信息解决方案确确实实希望在这三个方面能够对企业有所帮助。

我们对企业管控模型的理解必须是一个闭环的模型，制定了战略以后，为企业指明了方向，就需要推进为达到业绩期望所需要的行动，如何达到这个行动，通过计划预算来实现。但是同时在战略执行过程中需要有效的监控和执行，进入有效经营以后，要不断考核和评价，使你的实际行为与业绩相结合，进行持续优化，制定目标和衡量标准。

我们前面强调，在金融危机下，很多企业都倒闭，都是因为资金链的断裂问题，科学管理一个集团资金的需求，也是在金融危机下集团企业所面临的重要任务。从我们观点来看，首先要有很好的风险防范意识，要加强监督，做到事前预算、事后控制和事中分析，要能够全面掌控分子公司、对外担保等情况来规避风险。集团企业不能仅仅停留在防范好风险基础上，还必须强调集团企业规模效益，要开展结算、杜绝体外循环，要通过网上银行提高资金的传输效率，有效配置资源，将有效资金资源最大限度用到企业生产经营过程中去。

这是我们要推出内控风险管理基础的概念图，过往在三个层面帮助你控制，企业层面对你进行目标管理、绩效管理、预算管理和商业分析控制。一般控制层面，从基础数据管理、系统平台进行控制。我们在此基础上，为了应对金融危机特别开发风险内控管理系统，能够帮助你有效进行风险信息的收集、风险事件的识别、风险评估和风险对策。内控管理系统能够帮助你有效的建立内控制度文档进行自我评价、内控检查及作业跟踪。我们希望我们内控与风险是一个整体的、全面风险的管理流程。首先从你的目标设定到风险的识别，到风险的评估，到风险对策，到控制活动，监控改进到最后的业务分析，这是一个全面的信息与沟通流程。以上是我简单介绍金蝶系统在集团风险管控方面可以帮助你所做到的。

一定要帮助你做到协同运营和控制成本，这样我们通过三个方面来体现：帮你建立一个一体化的业务运营支撑，随后帮你进行精细化的成本费用控制。同时我们觉得我们需要基于价值帮助你控制成本的人力资源系统支撑以上的运营系统。

我们谈到集团企业，首先要建立一个集中的物流管理平台，能够进行联合的仓储和共享物流。需要建立一个高效的集团供应链的计划协同体系，同时要有一套良好的采购协同体系，在此基础上才能达到资源共享，运营协同和精细管理。现在很多企业成本管理现状是什么样子呢？很多企业比较侧重于事后的核算与总结，他们比较忽略事前怎么做计划，以及事中怎么控制。很多企业目前成本管理手段仍然手工为主，缺乏一个科学有效的管理工具，目标很多都不明确，只是简单提出降低成本标准。成本管理的范围看的比较片面，很多限定生产制造物流的环节。

从我们角度来说，我们希望我们的ERP帮助你做到一个战略成本的管控。从成本管理目标来看，一定是实现企业战略为目标，只有明确企业目标，才能了解到到底给你降低多少成本。成本管理范围，全员、全面、全业务，不仅局限于制造与物流的过程，而且要在整个系统中深入挖掘成本的潜力，来寻找一个成本管控的切入点。在整个成本管理过程中，我们讲究的是不仅是事中、事后，而且一定要有事前的预计，这样使企业的成本战略能根本落地。手段，我们通过信息系统，运用实际成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法提高一个企业成本管理的效率与效能，构建一个高效的决策支持系统。

成本管控不仅仅要看制造流程和物流，人力资源成本也要重新去审视。我们把人力资源成本看成五个方面：1、人力资源的取得成本。告诉你怎么去招聘，怎么去选拔，怎么录用，怎么安置。2、人力资源开发成本。包括岗前教育成本、岗位培训成本、拓展培训成本。3、人力资源使用成本。4、人力资源激励成本。5、人力资源流失成本。比如说离职补偿带来的成本。这五个方面都作为人力资源成本，有些是固定成本，有些是变动成本。

在成本管控上怎么控制人力资源变动成本策略？从开发成本来说，就是要岗位培训合理投入，提高当前员工的工作能力，从降低激励成本角度来说，涉及有效激励方法提高员工工作效率，从降低流失成本角度，要稳住适用的员工队伍。高配不一定是好事，囤积人才也不一定是好事。最终降低使用成本，高效配置，要保证你在行业地区一个平均使用成本的范围。

金蝶ERP体系能够帮助企业做到的关键帮助你掌控渠道和经营客户。这里首先大家要理解一下今天的渠道分销的里面，跟过往简单的销售不一样。今天我们一定要谈到企业间的合作，上下游资源如何整合，业务流程的效率如何提升，供应链的竞争力如何提升，甚至进一步到了网络社会我们要谈到电子商务社区的合作。我们要通过信息化手段打造一个沟通和协同的平台，构建一个有竞争力的分销价值链。只有真正做到了信息化才能帮助你打造一个分销价值链，才能做到第一个价值链最短，怎么做快速业务响应，怎么做到价值切分最合理，真正做到价值链一体化。

前面强调坚朗五金是用金蝶信息化系统，去打造一个以客户为中心的运营平台，能够满足企业销售和客户服务的全过程管理，同时还有很多企业客户管理营销型企业。信息化是能够有效帮助你做到客户经营，帮助你做到客户管理、销售管理和服务管理，一个目标客户不同的特征识别出来，理解它的需求怎么转化成潜在客户，潜在客户怎么有意向变成机会客户，机会客户怎么通过合约签订成为签约客户，最终怎么成为用户，而对用户保持高效服务，都是通过管理系统有效进行。

面对金融危机，金蝶希望采取一些什么行动计划，帮助企业逆风飞扬赢在管理。

中国企业如何才能成为全球生态系统的平等合作伙伴，如何才能获得持续的经济增长和发展，根本上来说需要中国管理模式的创新，只有在全球化时代做有效的中国管理模式的创新，才能真正促进中国企业的转型与突围。我们对中国管理模式的理解是西方现代管理思想结合了中国的伦理与哲学，而在中国这个土地上发生的成功管理实践。今年，金蝶会继续推动联合社会六种力量进一步推广中国管理模式，中国管理模式继续联合企业家与企业家的实践，管理理论家、管理咨询机构、政府部门和力量，继续推广中国管理模式在中国的普及。

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