金蝶精斗云市场部与销售部协同作战
销售部是执行者，而市场部是支持者；销售部重眼前，而市场部重未来。
很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往职责不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。
我认为首先要做好市场部与销售部的分工。销售部是执行者，而市场部是支持者；销售部重眼前，而市场部重未来。这本来是十分明确的事情，但在实际工作中市场部要么只设计个产品宣传单页、做个促销品、策划下展会什么的，成了摆设；要么就成了衙门，什么计划、方案都要批一下，过一道手。
那么市场部究竟要做什么事情呢？
市场部该做什么？
我认为市场部的工作应主要放在以下几个方面。
首先是制定营销战略。
一是目标市场战略，即选择目标市场和定位。我们要明确企业的市场在哪里，他们需要什么样的产品与服务。二是营销组合战略，及产品、价格、渠道和促销。销售部的仗怎么打，在什么时间什么地点用什么武器打，必须有个指导性的方针和政策。其实市场部与销售部的内耗往往发生在这里。你市场部制定的计划是指导性的呢还是必须要执行的呢？我认为，对于一些全国性的促销计划，就是必须要遵照执行的，但是对于各个区域的计划则是指导性的原则。销售部必须要有临机决断的空间。毕竟计划和执行还有很大的距离，是需要销售部针对市场情况随机应变的。而对于销售区域中的一些大型促销活动和公关活动，则最好由由市场部去做，专业的事情要由专业的人去做。
其次是制定销售目标。
销售目标的确定起码需要三个数据：销售部预测的销量，财务部预测的销量，市场部预测的销量。销售部所报上来的量是销售人员根据自量的市场感知和能力所定的量，财务算的那个量是财务可行性的量，市场部的量是依据市场环境的变化、整个市场的增长率及市场分额的变化预测的一个可行的量。最后由老板对这三个量进行综合。
第三，监控营销计划的执行情况。你执行和监督总不能让一个部门去做吧？而且，计划是市场部做到，他们知道执行这个计划的关键点在哪。
第四，就是品牌建设。市场部要找到品牌的定位，并制定出品牌推广计划。
最后是为销售部准备好“枪支弹药”，即广告片、终端销售话术、宣传资料、促销赠品等。
销售部该做什么？
那么销售部门要做什么呢？
销售部门首要的任务就是执行营销计划，实现销售目标。说白了就是冲锋陷阵。除此之外还要及时向市场部反馈市场信息，如：渠道开发、终端覆盖、终端的销售和陈列情况，竞争对手的情况、还有营销计划的执行情况、分销商和消费者意见等信息。因为市场部如果没有这些他们反馈来的信息，他们是没法开展工作的。市场部有了这些信息才能对市场做出准确的判断，才能为销售部做好服务。
市场部与销售部的关系说白了就是相互依存的关系。市场部在后方做后勤，销售部在前面打仗。这其中最重要的事情就是两个部门的协同问题。只有步调一致才能减少内耗、劲往一处使。
如何协同作战？
那么市场部与销售部该如何进行协同作战呢？
如果说是一个小企业，可以把市场部和销售部合成一个部来管，以销售部为主；中型企业建议设一个市场部和一个销售部，由老总或营销总监自己统一来管；大型企业可设营销总部或营销中心、营销公司，由营销总监来管。
在实际运作中，还存在一个市场部与销售部谁轻谁重的问题。这个问题要考虑两点。一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部门；如果营销重心是促销，就偏重于市场部门。二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市或者是品牌建设，那市场部责任就很大，如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。我们只有确定了企业的营销重心和当前的核心任务才能决定重心在策划还是在销售上。毕竟战略决定了一个企业的组织架构。
今天，中国的很多都是竞争导向的，而不是市场导向的。以竞争为导向容易导致重销售轻策划，而这是相当危险的。我认为，一个企业长期战略要以市场为导向，而短期的战术可以竞争为导向。在当今的中国市场，必须综合考虑长期与短期的利益平衡才能立于不败之地。
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