金蝶精斗云传统企业该怎样直销
不少传统企业盲目进入直销行业，造成最终失败。究其缘由，主要是企业自身缺乏“规划”。
不少传统企业在遇到发展瓶颈时，以一夜暴富的心理，在不了解直销行业的情况下携一款产品盲目进入直销行业，造成最终失败。究其缘由，主要是企业自身缺乏“规划”，一方面老板本身对行业不熟悉；另一方面职业经理人不“职业”，凭借短期销售经验介入，对公司操作和规划缺乏整体经验。所带来的直接后果是，不清楚企业的潜在实力，“没想到能做大，做大了不知道该怎么办。”因此，对于想转型做直销的企业来说，必须在初期先制定一套系统规划。
以下，我将根据自己十几年来的从业感受，为职业经理人们提供一个可以借鉴的方式，为想进入直销的企业提供一些参考意见。规范行业，加强企业对行业的深刻认识，共同营造一个健康的行业环境。
第一，职业经理人选拔
职业经理人的选拔牵涉到企业的生死存亡，因为职业经理人的思想意识决定着企业的发展。所以企业要选拔的是一个能够磨合的团队，而非职业经理人个体。职业经理人不仅要将个人融入企业，更应组建一个具有相同价值观、思想意识形态能够磨合的团队。“明星队打不过郎平组建的队伍，不在于技术问题，而在于明星队缺乏磨合，是临时组合的。”如果公司把任务压在一个人身上，那么重新组建的团队就很危险，如走钢丝。
那么，企业如何知道什么样的职业经理人适合自己呢？
首先，考查职业经理人的背景。考查他个人财富大小。如果个人财富达不到要求，以急攻近利的心态只想积累个人的第一桶金，而非长远的事业，这样的人将对企业进行掠夺性占有，给企业造成毁灭性打击。如砍伐森林造成水土流失，造成整个公司的大气候变化。
其次，考查职业经理人在直销行业成长的经历以及树立的口碑。如果一个职业经理人是从直销员慢慢做起来的，就要考查他曾经是否成功；接着考查他是否具有讲师的经验。讲师懂得企业文化，而直销是一种需要多元文化的销售形态，具有讲师经验的职业经理人也具有把关文化教育的能力；第三，是否自己办过公司或具有为其他公司经营直销企业的经验；最后，本人从事过传统行业。符合以上标准的职业经理人才能了解老板的真实想法。
再次，考查职业经理人的沟通能力。很多职业经理人是由团队领导人转化而来，他们站在团队的角度看问题看到的是点而不是面。维护的团队利益高于企业的利益，是由职业经理人“带网”容易带来的危害，也是导致职业经理人做到一定程度后与老板的意见不相吻合，而被解雇的重要原因。因此我认为，一个企业运营的最大的成本来自于传统企业老板与职业经理人的沟通成本。沟通不到位将造成企业资源浪费，沟通顺畅一方面能帮助企业老板改变对行业的肤浅认识，另一方面职业经理人也能遵从资本的运作，从而深刻理会老板意思。例如，缺乏资金的企业，职业经理人应引导其靠招商、招大区代理或省代理起步，而对于不缺乏资金的企业，就可从基层进行扁平化管理。
第二，产品规划
城市的“拉链工程”是典型缺乏规划的案例。对于企业来说，虽然老板想做长远，但却往往因为资金、产品、经验问题而很难成功。企业发展前期，以单一产品较易抢占市场，但到了一定程度缺陷就显现出来。虽然前期发展快，但企业很快就将进入平静期，不注重产品后续开发是导致企业走下坡路的主要原因。一个企业可以以单一的产品起家，但随着发展，必须有后续的、与整个文化相配套的其他产品切入。很多公司一开招商会，就把所有的产品一讲到位，这并不科学，没有将产品以几大核心技术进行归纳，要改善这种做法，可以从以下几方面着手：
以“易演示，即见效”的产品作为敲门砖。因为现在消费者“相信眼睛看到的，而不是耳朵听到的”。易演示便于人们复制，比如用一个杯子演式要比用放大镜更容易让消费者理解和接受；即见效则能打破消费者的心理障碍。
然后用核心技术延伸的产品进行拓展。这一点对以店铺形式图谋长远发展的企业更加重要。单一产品或单一系列产品很难维持店铺的生存，只有围绕技术核心拓展产品线，才能让产品文化延续，做到“形散神不散”。
注重围绕核心技术进行产品后续开发。因为“产品结构的调整将导致公司人力资源的调整，人力资源的调整则会造成公司整个格局的变化。”例如保健品可能大多数由老年人经营，老年人稳重，做得长，看得远，但发展慢。这时，公司需要吸纳老年结构的产品。而日用品、日化品、新产品吸纳的是年轻人结构。如果年轻人做得过快，导致公司跟不上，过分冒进，过分滥用公司资源，就会出现做得快却做不长的情况。只有老、少、男、女兼容的人力资源结构，才会使团队发展趋向稳定，公司才能实现长远经营。
第三，制度规划
制度是一个企业最吸引人的地方，是企业的命脉，也是经销商最看重的地方。制度刚被引进时，大家都以为直销好做，对于制度选择运用不审慎。但发展至今，制度已经千变万化，运用不善将直接造成一拍两散的结局。特别是“双轨”制，虽然双轨制是企业起盘时很吸引人的制度，但是制度本身带有的陷阱不易被老板和职业经理人觉察。这就要求职业经理人在每一阶段都要熟悉、掌握双轨制。相对于中国环境分析，以冒进的双轨制贯穿到底，很容易导致企业无法突破发展瓶颈，但此问题也不是无法解决，笔者能提供的解决方案有如下几种：
理好端口。企业在改制的过程中，要让经销商感觉到是一个“随风潜入夜，润物细无声”的过程，而非很大的波动。例如开始就设定产品的PV值，而不是直接启动K值（K值没有透明度，经销商没有安全感）。即便非启动K值不可，也要审慎，建议最好用PV值来控制。双轨企业改制时，一定要注意利用大力度活动（公益活动、新产品上市）实现经销商的“无缝链接”，才能最终实现平衡过渡。
在店铺设置里掺和级差制度，当公司发展到一定程度后再过渡到带双轨的级差，或者是太阳线的级差。
对于谋求长远发展的公司，公司制度必须向级差转变，因为“双轨”是不稳定的。然而，我也不鼓励公司刚起步就用级差制，尤其是在中国消费心理不成熟的情况下，以级差制起步的公司很难坚持下去。
因此，只有职业经理人与老板互相将“家底”进行深入沟通，首先让职业经理人了解老板的承受力，再根据实际情况为企业量身定做一套制度，最后还要有预见性，把好财（是融资还是扁平化管理方式）与产品关，企业才能实现逐渐拓展。
第四，市场选择
市场锁定的秘诀是要重点攻击，各个击破。起步时不易向全国市场全面铺展，而应锁定部分市场集中优势重点攻击，否则将造成运营成本增加。从现在做得大、做得好的企业来看，都是将兵力锁定在二三线市场，避开一线市场。有些公司以一线带动二三线也不失为一个方法，但是，切记要根据自身产品特点进行调整。如产品结构是大众化的，可以从二三线市场推动。产品集中在高端人群的，易选择一线市场。如南方李锦记、美乐家注重二三线市场，安利、如新则注重一线市场。
在二三线市场锁定上要根据产品定位、定价（产品本身的定位和价格定位）确定是锁定二线还是三线市场，是采用“农村包围城市”，还是高端影响低端的战略方式。以三株口服液为例，在发展初期选则深入农村（在中国，农村市场潜力巨大，在改革开放引导下，农村消费者意识、消费水平逐渐上升，因此已有很多企业老板将眼光聚焦到农村），注重培养企业乡土文化，是成功锁定二三级市场的典型案例。
