金蝶精斗云企业核心员工的动态化激励
为破解核心员工激励难题，现代企业不约而同都会想到选择各种灵活多样的股权激励方式，但股权激励机制宜谨防适得其反。
《第一财经日报》曾发表乔新生文章，列举了如下案例：“店小二干活不赖，东家高兴，决定涨工资。店小二磨磨蹭蹭不出门，东家奇怪，琢磨半天，恍然大悟，决定把店里的股份奉送两成。办理完交接手续，店小二一屁股坐在炕上，不动弹了。东家心中不痛快，问为什么还不去干活。店小二微微一笑，我也是股东，现在平起平坐了。”上述虽然只是个虚构的案例，但不难看出员工成为股东后的普遍心态。企业股权激励机制的危险可见一斑。
纵观全世界从过去到现在上演着的一幕幕不合理的国企和上市公司股权激励丑剧，成就此极少数人造富机制的元凶是严重的分配不公平（按职务等级而非按贡献等级决定分配）、权力不公平（信息不对称、行使权利成本差异导致大小股东博弈不均衡）体制和资本市场公司圈钱、股民投机本质。在民营非上市企业，也需要妥善应对因实施股权激励而带来的在经营者和员工的激励、约束，以及公司经营、管理上的各种问题。这是对传统人力资源管理经验与方法的挑战。
一、激励员工的传统解法分析
对企业核心员工，传统激励体制下尽管也有不少用于分配激励的短中长期激励方案，各有其长处，但也有各种问题。比如与业绩直接挂钩的物质奖励，按马斯洛的需要层次论，员工越富裕这种低层次生理需要的满足越不对症，更兼其边际激励效用递减。而在股权激励诸方案中，最有代表性的是股票期权激励方案，但该方案的实现受证券市场外在影响大于受个人内在经营努力程度及结果影响，若应用于垄断性行业企业，更加上企业经营环境的得天独厚，高管努力程度与企业经营绩效更加不成正比。这种结果与行为的不相关性使股票期权对高管的激励约束效果实质上打上了大大的折扣。
另外，如上述案例所述的直接授予实股或以虚拟股权进行激励也并未能达到想像的效果，而是存在各种问题。认识到股份制也有缺陷而对此施以动态化改造的动态股权制，固然提出了股权动态化激励约束并进的思想，但在对所有应用对象的影响力及实施股权和分红动态化的方法上，仍然需要完善。主要表现在：首先，该模式下所设立的岗位股在很大程度上受传统体制影响而并不能完全按照员工的实际能力和绩效划分，岗位股一旦确定又将使以后的分配受到很大的影响，在一般情况下难以通过提高工作绩效来弥补此方面的先天缺憾。并且，同一岗位事实上形成平均主义分配。如两个持股相当但个人绩效却相差较大的高级经理，主要收入的分配所得却是相同的，这种情况必然挫伤相对贡献大者的积极性，对其后续行为产生不良影响。其次，股权变动依据不尽合理。动态股权制的“动”体现在高管等关键人股权变化与企业总体业绩挂钩，贡献股即以此为据进行奖惩。这种关联虽迫使掌握信息的关键人出于自身利益而相互监督，但由此产生的问题也很多：一是责任归属不合理。一旦出现集体性的责任承担必损害真正做贡献者，凭什么你的过失要我来担责？二是股份增加关联的因素可能是团队绩效而与实际可划分的个人业绩脱离，容易造成搭便车。再就是限于岗位和等级因素很难保证多数人能获得贡献股增量，致使事实上普通员工股权比例将一直下行，造成企业内不同群体在贡献方面的发展机会不均等、不公平。
如上所述，大量实践证明，一股并非就灵。与这种赋予股东身份类似的激励方式还有职务提拔，也是同理。由此可见，尽管理论界和实务界一直在努力推动促进企业管理科学化进程的各项改革，这种呼吁改革的思潮一直没有停止，但由于缺乏一种能在收入分配和人员管理上真正体现“效率优先、兼顾公平”思想本质的具体可行的操作模式和可相互比较的业绩衡量体系，从而在实际中很难真正让这一科学管理的思想得到落实。在此背景下，寻找一种更符合企业核心员工心理特性且更具激励约束效果的新型管理模式便十分重要。
二、求解核心员工动态化激励约束
1、明晰激励思想。一般认为，高管和其他各类关键人员均可适用股票期权及有条件或无条件赠送或购买实股，以及配置岗位虚拟股权等股权激励方式。需要说明的是，方式选择本身不是影响激励约束效果的主要因素，而在于获得及行使这个权利需要什么条件，获得股权后又应该视具体情况如何动态调整不断适应人才的真实价值的变化，这才是主要的。第一，在股权激励模式选择上，不管对何人才，实股还是虚股，股权激励要实行则要严格门槛及明确购买或以现金奖励换股份及分配虚拟岗位初始股份的程序，确保公平，让真正有贡献者而不是让特权者获利，对各层次都应该控制持股者比例，而不是对某层次搞一锅端且平均化的全层次无差异激励。第二，股权激励实施后，要定期实施股权结构的全员化分层次的动态调整，以使持股者消除惰性，时刻有股权的危机意识，并使多做贡献者股权能通过业绩的竞争逐渐提高。要充分避免权力者自定贡献自我加冕。需要区分各层次订立绩效标准，分层次实施股权动态化。切不可让权力介入对贡献的认定，以岗位标准代替贡献标准，不可将激励少数关键人建立在使多数人或基层做贡献者的应得利益受损基础上。
2、建立激励模型。本着按股份（或级别固定比例）分配与按业绩比例分配统筹结合思想，在员工期初股权比例基础上，按其业绩比例采取加权方法计算综合动态分配率。公式如下：动态分配率=[期初股权比例+（可用于比较的个人业绩/总业绩–期初股权比例）×贡献分配率]/全体员工动态分配率之和。如果用Rn′表示某员工当期动态分配率，Rn表示期初股权比例，Pn表示可比较的业绩,∑Pn表示可比较的个人业绩总和，∑Rn′表示员工当期动态分配率总和(易证∑Rn′=1)，r是股东大会通过的当期贡献分配率，则:Rn′=Rn+（Pn/∑Pn–Rn)×r=Rn×(1–r)+（Pn/∑Pn）×r。
3、模型应用。可用于对现有激励工资（与团队绩效或企业效益挂钩）和股份分红方案改进，也可应用于其他薪酬类型，如下图1。
图1企业不同类型报酬形式
对图1中不同切块比例的各类报酬形式，基于管理者不同的管理风格和期望达到的目标，可选择以模型所设计的分配计算方式来总体取代现有的各种薪酬组合，亦可按类型逐项取代来重新计算高管及员工的报酬分配，起到按岗位与按业绩相统筹、历史贡献与现实贡献相协调的作用。
以动态分红为例。假设有一家兄弟股份公司，弟弟股权为3%，哥哥97%。在弟弟当年经营业绩分别是0万、10万、50万、100万四种情况下，假设在此用于比较的总业绩∑Pn为100万元，r经兄弟协商为30%，则弟弟、哥哥二人动态分配比例为如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%)，(17.1%,82.9%)，(32.1%,67.9%)。而此前不论何种情况，无论弟弟和哥哥是否努力，他们分配比例始终为（3%,97%）。两者之间在应用模型前是一种不平等的分配博弈关系，而应用后他们之间的分配关系发生了“接近本质层面”的改变，双方利益均得到兼顾，成为一种合作关系。这种更为和谐的分配关系必将激励弟弟努力工作，从而推动企业效益持续改善。
4、应用效果分析。模型的设计使员工在传统分配方式外，获得其当期贡献增量（或负贡献减量），能强化对员工短期行为的激励约束。它巧妙运用加权平均法。常规的加权平均法只用于根据对指标的评分及某指标的所占权重进行合并分值的计算，而此处它只是用于对分配比例的计算。由于两块需要进行加权的股权比例（或是以固定工资或岗位津贴等所占比例转化而来的按岗位的固定分配比例）和业绩比例的所有员工的总和均为1，这样经过加权后，所有员工得到的综合动态分配率的总和也必然为1，这验证了模型设计的正确性。作为管理者，只须适时调整模型分配中的不同加权项目所占的权重，即可达到不同的激励或约束效果。同时，更为巧妙的是，按模型计算出的分配比例进行组织内部某种类型收入的分配，如果将所有员工应得收益的规定比例不分配现金而转增股份（实股或岗位股等虚拟股份），会出现转增后所有员工股份比例按下述规律变化：若该员工当期业绩率相对期初股权比例或岗位虚拟分配比例上升（即Pn/∑Pn大于Rn）时，转增后新的股权比例上升；若业绩率下降（Pn/∑Pn小于Rn），则转增后新的股权比例下降；若业绩率与按各类员工所处岗位应该要达到的绩效比例（即对应每位员工预先设置的岗位分配比例或是法定股东的股份比例）相称，则转增后股权比例等于期初股权比例而维持不变。这意味着如果法定股东（实股股东）或以岗位价值参与虚拟股份分配的虚股股东们在出现工作懈怠的情况下，其现有股东地位的稳固性也将逐渐减弱，除非其相对业绩在团队中达到与其地位（岗位、职务）相符的应有程度或者更好，股权份额将维持原状或会“绩增股涨”，方能保证或提升其在整个股东团队中的地位。
5、应注意的问题。在以动态股权激励模型计算出的分配所得转增已持有的股份时，对员工所持有的属实股的可用股抵现，对所持有的系虚股则不抵减分配的现金，而将计算所得的收入按事前确定的可转比例以面值换算成相应股份直接增加原股数进行处理。
三、动态股权激励模型与传统方法比较
1、组合方式的不同
相比一般传统方法只是简单将几种激励手段搭配使用，本方案试图通过设计一种有机嵌套的混合机制来实现创新。动态配置资源有利于组织增效，但常见的动态化手段在运用上采取的是组合式方式，各手段相互间不发生关系，本方案则通过分配模型构建，以分配活动为基础，有规律地将企业高管的收入、股权和岗位嵌套链接成一个交错影响相互作用的有机系统，系统中一个元素按某比例变动都将引起其他元素同时对之响应，即建立起比例化渐变管理方式。此种方式好处是，无论是对高管收入的控制还是对股权和岗位的控制，是硬化了软手段而软化了硬手段，从而使得无论是软手段还是硬手段的应用，都刚柔并济，效果不弱，而更以人为本。比如在硬性手段使用上，强调以业绩为基础，通过业绩变动影响股权比例，当股权比例渐变低于岗位任职所需股权额度后，实施岗位调整。与传统方式不同，这里业绩与岗位变动挂钩是以股权为中介，不能直接影响岗位。此处业绩是特指能用于收入动态化分配计算的个人指定类别业绩，而非传统意义上的扩大化概念，这样利于高管集中抓指定业绩项目，而摆脱除监督之外的其他事项干扰，也利于高管群体之间各负其责，便于相互比较。
2、动态化实现方式不同
与动态股权制相比，本方案在收入动态化、股权动态化及岗位动态化实现方式上进行了创新。
第一，在收入分配上。动态股权制是按劳、按资与按贡献分配三位一体，采取的是劳动工资、虚拟岗位股分红、对高管等特殊群体奖励（或扣罚）贡献股的方式。对虚拟股份分红，也是完全的按股份分配，如果站在同一级角度对此进行相互比较，会发现这种按资分配方式福利化倾向明显，并不能产生激励约束效果。而以贡献股来奖励或约束高管，这实际上是一种团队激励工资计划，只不过是以股权代现金实施激励，针对的是特殊的人群，挂钩的是团队绩效（企业效益）而非个人绩效，这因不能避免搭便车而会降低激励约束效果。本方案采取动态股权激励模型的分配方式，只要股东大会或董事会做出表决，则无实施障碍，能替代原方案适用于激励工资以及分红计算，挂钩的是个人绩效相对值及个人所处岗位相对分配价值，既强化了与高管个人绩效的正向联系，减少搭便车，又能顾及其现有岗位的固定分配权（或股权），两者折衷还起到统筹平衡不同利益主体诉求的积极作用。
第二，动态股权制在股权动态化上不能够使人人都有权公平参与竞争，获得贡献股的奖励。本研究下，所有员工都有机会凭个人贡献实现股权比例的增减同向变动，这更有利于促进公平、强化同级竞争，及加强激励约束效果。在按上述新计算的动态分配比例进行红利分配时，可将其中一部分以发放股票而非现金的方式转增股本，则会使股权比例发生有规律变化，与当期业绩增减形成同向对应关系，实现以渐变方式撼动股权根基，在压缩“养懒汉”空间之时亦符合弹性原理，不一棍子打死，而是硬中有软，充分给予人选择自己理性行动方向、努力改善绩效的时间，而绩效改善之时，亦可能是股份回升之日。股份的增减趋向取决于员工业绩率（反映员工的相对努力程度）与期初个人所持股份比例的比较。这样，在动态分配收入的基础上，又进而实现了与股权结构变化的联动，软硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。
第三，动态股权制在岗位变动上采取的是传统的按能力和业绩进行选拔和聘任管理方式。本研究在岗位初始聘任上是延续的，在聘后管理上通过划定不同岗位任职及续聘所必备的股份比例条件，以更为弹性地实施“业绩比例-收入分配比例-股权比例”的联动机制，渐变影响岗位去留，方便对员工进行预警，体现组织的关爱。这比之直接使员工上或下的方式当然是更含蓄更有弹性的，显然更符合知识经济时代更加注重人性化管理的潮流。
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