金蝶精斗云智业公司的人力资源管理“高招”
放眼国际、国内顶级的咨询（或策划）公司，透过其人力资源管理的闪光点，定能学到很多宝贵经验，并运用于本土智业公司的实践中。
智业公司作为智慧型公司，属于知识与智力密集型企业，在数量构成上各类专业人才通常要占员工总量的80%以上，甚至达到90%。确切地说，智业公司人力资源管理的核心是知识管理，或者说管理知识型员工。智业公司内高知人才思想的活跃性和见识的广博性，使得员工管理的难度加大。正如北大纵横管理咨询公司总裁王璞在2003年深圳采纳营销策划公司举办的第五届营销峰会上所讲的那样：那些高知人才最不怕的就是“跳槽”。要想拴住这些高知人才的确不是一件易事，如果仅仅依靠待遇留人、事业留人、感情留人，恐怕效果不佳，更关键的是文化留人，留人留心，而企业文化可以起到这个作用。我们不妨放眼国际、国内顶级的咨询（或策划）公司，透过其人力资源管理的闪光点，定能学到很多宝贵经验，并运用于本土智业公司的实践中。
尽管智业公司在人员素质、内部配置等方面有别于其他行业的企业，但在人力资源管理方面和其他行业有相似或共性之处，只不过为解决人力资源开发、任用、管理等问题而采取的做点不同。下面从“进”、“管”、“出”三大管理环节对智业公司人力资源管理加以剖析，看一看优秀智业公司在人力资源管理方面有哪些高招。
进——抓住源头
智业公司在选拔、聘用人才（这个环节称之为“进”）时，如果过度苛求学历、专业或经验的话，那就走进了一个误区。很多智业公司都主张选拔“图钉式”通才，这类人才拥有核心技能并拥有广阔的知识面，但是现实中这类人才实在是少而又少，这是智业业发展的一个人才瓶颈。其实，中国智业公司与国际咨询（或策划）公司的差距不仅仅在于品牌、管理技术、数据积累、诊断工具、操作经验等诸多方面，更体现在人才方面。根据调查显示，在智业公司，人才来源有三个：一是知名商学院MBA毕业生；二是“挖”其他管理咨询公司的人才；三是源自企业界打拼多年的高级管理人才，但大都“瘸腿儿”，需要在公司这个大家庭里“再造”。
一些智业公司在招聘、选拔员工时，往往存在两个误区：一是过分强调专业，诸如过于注重经济类、管理类、营销类或广告类专业人员，而忽视其他类人才；二是过度强调工作经验，尤其从事智业的服务经验。这给企业在人员输入上，就设置了一道不现实的门槛。其实，不要说在中国，就是在美国、德国等咨询业发达的国家，在人才的选拔与聘用上也不一蹴而就的。怎么理解，在招聘时可能不限制应聘人员的专业，而注重其个人能力、团队合作精神、与人沟通的能力，再通过系统的、专业的培训与指导，以及在日后的咨询工作时间中磨炼而成的，诸如前安达信咨询公司就是这样做的。在智业公司里，需要人才的复合化与多样化，这是由公司可能服务于多个行业决定的。通过人才多样化，在服务客户时，需要组建项目组，这个小团队里说不定用上什么样的人才。因此，选拔、聘用人才的原则是“不拘一格”，甚至引进人才不怕多。
管——管住过程
“管”这一环节包括培训、薪酬、考核、奖惩、调配、升（降）职、福利等诸多方面，这一环节关系到如何让“金子”发光并做一颗恒星，或者说如何用好人才、管好人才、留住人才，以最大化发挥员工的潜力为客户创造更大的价值，这是智业公司生存立命之本。
工作环境。知名智业公司都很注重为员工创造良好的工作环境，良好的硬件环境不仅仅是公司的门面，更可增强员工的荣誉感和归属感，于是很多智业公司总是不断选择更好的办公空间。诸如北大纵横尽管在北太平洋大厦已经有超过千米的办公空间，但目前据王璞称还要迁往中关村档次更高的办公场所，当然这也是公司发展规模的需要。
日常管理。很多智业公司对员工的日常管理和作息时间管理颇具特色，总体特点是个性化而相对灵活。诸如埃森哲咨询公司的“周五在公司”规定，即公司的咨询人员原则上周四晚上要回到原驻地，周五通常是行政工作时间，主要内容涉及到公司的发展、培训和评估。再如德勤咨询公司采取“3—4—5”制度，以鼓励员工工作、娱乐两不误，这个制度意思是“3天出差，第4天坐飞机返回，第5天可以在家办公”。
沟通氛围。很多智业公司为员工提供开放式、非等级化的工作氛围，甚至公司主管领导与员工在同一办公室办公，远卓管理顾问公司就是如此。其实，这是在合伙人精神理念的产物，诸如麦肯锡公司也坚持不把公司办成是由领导和下属组成的公司，而是全部由领导者组成的公司。正是这种便于沟通的环境氛围，才为员工工作创造了平等的沟通条件，包括项目研讨、争论、协作，促进了咨询成果的优化。
薪酬待遇。智业公司在薪金待遇方面必须有竞争力，否则就会导致人才流失，进入其他行业对智业人才来说并不是一件难事，实际上越来越多的智业人员正在离开服务型公司而进入其他行业企业。薪金待遇仅仅是内部薪酬（主要是薪金），还应考虑包括福利、发展机会等对员工而言意义不菲的外部薪酬。智业公司的内部薪酬和外部薪酬的综合评价必须高于其他行业企业，才有可能留住更多的智业人才。
员工发展。对于员工的个人发展，很多智业公司在制定企业发展规划同时，也注重把员工个人发展考虑进去，否则就是公司与员工之间的利益不对称。在智业公司，尽管很开放、很注重沟通，但却也事实在在存在职位、职级这一说，诸如有的管理咨询公司把工作人员分为“顾问—高级顾问—项目经理—合伙人”，有的广告策划公司把创作人员划分为“文案—文案指导—助理创意总监—创意总监”，这就为员工的个人发展有阶可循，使员工与公司一起发展而不是“让雷锋吃亏”。诸如，新华信管理咨询公司所倡导的“开放式合伙人”机制颇具特色，吸引人才与企业共同发展。
团队管理。智业公司是个大团队，因服务客户需要可能要临时组建3人以上的小团队。智业公司已经感觉到，个人英雄主义正在挥手告别这个日显理性的时代。通过团队作业，以提升为客户服务的质量，而质量则是生存之本。智业公司组建团队——项目组，往往要考虑以下几个因素：一是团队功能（完善的客户服务功能）；二是团队能力（优势互补，各展所长）；三是团队职级（有领导的团队，而不书群龙无首）；四是团队合作（注重研讨甚至争论，最后统一）。强调一点，注重团队作业并不是对个人能力的否定，相反倒倡导员工的个性化发挥和各抒己见，尊重个人的劳动成果。诸如麦肯锡公司员工不论职位高低、资历深浅都有机会发表自己的意见……
知识管理。知识管理是智业公司人力资源管理的核心特征之一，而智业公司在知识管理上又有以下几个特征：工具化、共享化、资本化。怎么理解呢？智业公司需要加强基础研究，进行行业研究与数据积累；加强操作案例的总结分析，建立案例库；加强总结提炼，建立操作工具（如波士顿矩阵BCG）。通过上述努力，建立起自己特色的知识管理体系。诸如麦肯锡通过组建全球研究中心建立自己的“智库”，前安达信公司曾经建立的“最佳管理推行方法”，中国远卓顾问的四期知识库建设与整合……智业公司内部的员工有资格享受公司内部的公共成果和资源，使之服务于客户，这也可以理解为对员工的一种培训，实在是一箭双雕。同时，知识管理体系更是参与竞争的资本，成为智业公司构建核心竞争力的重要要素之一。
出——控制出口
“出”这一环节包括离职、解聘。在一些国际性的大型咨询公司中，有着非常优秀的一个传统，他们不会轻易让人才流失，即使在企业非常“困难”的时候。同时，更知道如何最大化利用离职的人才继续为企业贡献力量，成为企业品牌的传播者。诸如埃森哲公司曾经推出一项“自由离岗计划”，根据该计划员工可以选择6—12个月的假期，但只得到20%的薪水，但福利政策不变，这样可以保证公司在经济环境不是很好的情况依然留下这些人才，而不是像很多公司那样采取“裁员”的办法降低成本，结果用人之际慌了手脚。
员工离职不意味着与自己曾服务过的智业公司彻底决裂，更不一定会产生对公司的破坏性影响，相反倒有可能成为智业公司的“扬声器”，诸如曾经服务于麦肯锡公司并离开公司的人员有十万人之众，麦肯锡公司就如一所大学，使这些知识精英离开公司后到各大公司任要职。正是这些昔日的“麦肯锡校友”在感恩麦肯锡公司同时，成为麦肯锡最好的“推销者”，极大程度地促进了麦肯锡公司业务的发展。
但是，这并不是坚持员工能“进”不能“出”，智业公司都有各自的对员工培养、考察方式，对不适应公司发展的员工作出“处理”。我国著名的新华信咨询公司总结了一个“员工价值生命周期模型”，该模型将一个新员工在一个企业里某一岗位上的价值，按照每6个月为一个周期分为四个阶段，这四个阶段分别为学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。如果员工在工作岗位上工作2年有余还不能适应岗位工作，并作出业绩，这时就可以让员工离岗了。其实，这是情景管理的利用与发展，能更好的用好人才而不至于湮没人才，更为员工创造了一个科学而合理的机会。
根据贝恩咨询公司的研究结果，顾客忠诚度每提高5%，企业效益就会提升40%-95%。然而，顾客的忠诚度来源于企业员工的努力工作。同时，顾客能否回头并多年与智业公司保持长期的合作关系或联系，这取决于智业公司的服务质量。好了，我们已看到了智业公司知识员工的重要价值，其实这也是下述企业的成功秘诀：科尔尼公司80%的客户是老客户，麦肯锡的品牌忠诚度也达到80%。顾客忠诚度是智业公司基业长青的最大秘密所在。随着咨询业务的不断发展，很多智业公司已经意识到雇主品牌的价值，已开始着手塑造雇主品牌，并且在国际上已经有了成功的案例，诸如普华永道咨询公司在多次“最佳雇主”评比中屡屡上榜，这值得后进入的智业公司学习。
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