金蝶精斗云颠覆性创新打开机会之门
战略趋同和产品同质化，为优秀公司提供了脱颖而出的机会。颠覆性创新包含两种情况-低端颠覆性创新和新市场颠覆性创新。颠覆性创新的关键之处，是准确确定同质化拐点的位置。
在目前严重的战略趋同和产品同质化的挑战面前，颠覆性创新的思维方法能使企业在新领域脱颖而出
战略趋同和产品同质化，为优秀公司提供了脱颖而出的机会。颠覆性创新包含两种情况-低端颠覆性创新和新市场颠覆性创新。颠覆性创新的关键之处，是准确确定同质化拐点的位置。
我们将产品的技术和性能与客户需求相匹配的那个状态称之为同质化拐点。在产品的同质化拐点以前，企业必须投资于技术改进，以改善产品的性能和可靠性；然而在拐点以后，由于技术发展已经超过客户的需求，客户不再挑剔产品的性能，便利和市场反应速度成为企业竞争的前沿。等离子电视还处于同质化拐点以前，普通彩电造早就越过了拐点。事实上，在多数产业的多数产品领域，都出现了明显同质化倾向。
携程网与首都旅游集团联合投资的经济型连锁酒店如家在短时间内就跻身“中国饭店集团十大影响力品牌”，平均入住率高达90%以上。如家并没有特别在意宾馆的地段，也不十分讲究房型和整体建筑的结构，更没有华丽的服务设施和餐饮一条龙服务。如家针对的就是那些已经厌倦了星级酒店繁琐而用处不大的服务设施，期望简洁高效的服务模式的商旅客户。这也就是所谓颠覆性创新的精髓；中国和世界上的许多创新者通过颠覆性创新击败了盘踞已久的老牌企业。
低端颠覆性创新
针对那些非主流市场上需求低端产品和服务的客户，改善企业的产供销和服务流程，以最低成本生产出质量和性能可以接受的产品。为此，企业使用新的经营方法比如薄利多销，使得企业在低价格的基础上仍然可以获得丰厚的利润。
中国是一个成长中的新的市场，许多客户尚不能消费高端的产品和服务，所以企业应该适应市场的发展，提供恰如其分的产品和服务。然而，一些企业考虑到，长期处于产业链的低端会影响到企业的长远发展，所以在“中国创造”的旗帜下，迫不及待地追求技术升级和增值服务。海尔曾经推出了家电定制服务，事实上，在中国目前的市场环境下，这更多的是一个概念的宣传而不是客户最急迫的需求。
与此相反，纳爱斯依靠自主品牌、自有知识产权，利用技术、规模、管理、渠道的优势，突破了洗衣粉陈旧的成本框架，整合出一个新的洗衣粉市场天地，以价廉物美著称。看似低价位产品，收益却居于市场价值链高端，成为这个行业获利最高的企业。
东软集团成功地进入医疗仪器CT领域也是得益于在低端市场的颠覆性创新。凭借其在信息技术方面的优势，东软针对中国市场开发了质量和性能足够好而价格优惠的CT设备，为大量客户提供了原本可望而不可及的产品。与此相反，GE公司曾经开发了技术更负责、扫描质量更优异的CT设备，但是由于要求病人接受更长时间的扫描而受到抵制，这项技术改进终于以失败告终。
新市场颠覆性创新
企业还可以以新客户为目标，这些客户在过去因为缺乏资金和技术而无法购买和使用主流产品，或者是他们必须到一个不方便或集中的地点获得自己需要的东西。在产品和服务上，取消奢华和并非必要的传统性能，增加简单和方便的新功能，尽管单位产品毛利率非常低，最初的产品销量还很小，但是由于它开辟的是一个新的富有潜力的市场，企业将获利不菲。格兰仕生产的微波炉体积小、耗电少，同时价格便宜，所以非常适合中国和第三世界的家庭，使得许多家庭第一次享受到了微波炉所带来的便利。中国既是世界上重要的消费市场也是主要的劳动力市场，为那些谋求新市场创新的企业提供了难得的机遇。
娃哈哈的非常可乐成功占领广大的城镇市场，利用的也是这种新市场颠覆性创新。在非常可乐之前，城镇和农村消费者很少购买可口可乐或者百事可乐，一方面是价格的原因，同时也由于两个知名可乐企业并未将城镇和农村作为值得关注的市场。而娃哈哈则以“足够好”的产品但是价格低得多的非常可乐服务这些低端市场，并且获得可观的利润回报。
史玉柱在脑白金上的成功演绎的是同样一个故事。一些记忆力衰退的中老年消费者，很少专门去医院购买药品或者治疗，在脑白金出现以前，这些人属于非消费者，也就是他们并不购买延缓记忆力衰退的药品和治疗。而脑白金则提供了一个简易而且效果也不差的方式，满足这些人的基本需求(见表一)。
根据这些成功的创新经验，企业可以在投资多元化业务的时候，采用颠覆性创新思想重新思考业务模式。当然，颠覆性创新并不是企业投资多元化的惟一战略选择。企业可以针对现有市场主流客户进行持续性改进和创新，比如春兰集团成功进入卡车业务，他们以相同的价格为现有的主流客户提供更舒适和完备的性能。另外，颠覆性创新也不排除传统的BCG或者GE分析矩阵，以评估市场吸引力和企业自身的能力。
但是，在目前严重的战略趋同和产品同质化的挑战面前，颠覆性创新的思维方法或许能为企业开启一扇前所未有的机会之门。
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