丰田模式的14个原则

丰田模式的14个原则


原则8:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。


技术应该是用来支持员工,而不是取代员工,许多时候,最好的方法是在加入技术以支持流程之前,先以人工方式检视与研究流程。


新技术往往不可靠且难以标准化,因此,反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程,其重要性优于未经充分测试的新技术。


在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前,必须先经过实际测试。


和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可预测性的技术,必须予以修正或干脆摒弃。


不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试,且能改善你的流程,就应该快速实施。


原则9:栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者,使他们能教导其他员工。


宁愿从组织内部栽培领导者,而不是从组织外聘雇。


不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧,领导者必须是公司理念与做事方法的模范。


一位优秀的领导者必须对日常工作有巨细无遗的了解,方能成为公司理念的最佳教导者。


原则10:栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。


创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年。


训练杰出的个人与团队以实现公司理念,达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。


运用跨部门团队以改善品质与生产力,解决困难的技术性问题,以改进流程。所谓授权,系指员工使用公司的工具以改善公司营运。


持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标,团队合作是员工务必学习的东西。


原则11:重视公司的战略伙伴与供应商渠道,挑战它们,并帮助它们改善。


重视你的删略伙伴与供应商,把它们视为你的事业的延伸。


挑战你的外部战略伙伴,要求它们成长与发展,这种态度显示你重视它们。对它们订定具挑战性的目标,并帮助它们达成这些目标。


客户的高标准就是对我们的拉动,我们对供应商的高标准就是对他们的拉动,这才是真正的战略合作伙伴。


原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。


解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察与证实资料,而不是根据他人所言及电脑屏幕显示的东西来理论化。


根据亲自证实的资料来思考与叙述。


即使是高阶经理与主管,也应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。


相信和信任是基于事实的,而不是感性和虚无的。


原则13:决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策。


在还没有周全考虑所有其他选择之前,不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后,就要快速、但谨慎地采取行动。


沟通交流系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法,收集他们的意见,并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间,但能帮助扩大解决方法之谋求,一旦作出决定后,便应该快速执行。


原则14:透过不断地省思“反省”与持续改善,以变成一个学习型组织。


在建立稳定的流程后,运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因,并应用有效对策。


设计几乎不需要存货的流程,这将使所有人明显看出时间与资源的浪费,一旦显现浪费情形,要求员工运用改善流程以去除浪费。


设立稳定的人事、缓慢的升迁、及非常谨慎的接班人制度,以保护组织的知识库。


使用“反省”作为重要的里程碑,在完成一计划后,坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点,找出避免相同错误再发生的对策。


把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重新发明新方法。


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