金蝶精斗云行为面试的关键：追问
在行为面试中，追问是必不可少的，面试官时刻紧紧围绕追问的两个重要目的，追问的“探测棒”将会引领你对应聘者做出更为准确的判断。
行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？这就需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？
何时追问：把握五项原则
追问要把握好情况，不恰当的追问不仅会浪费时间，而且有时甚至会引起应聘者的反感与不配合，最终达不成追问的目的。根据多年人才甄选经验，笔者认为在出现以下五种情况时，需要拿出你的追问“探测棒”。
1．当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问
行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。
比如，在一次面试中，面试官问：“请描述在某个项目中因为捕捉到了变化的市场信息，及时调整既定方案而挽回损失的一次印象深刻的经历。”应聘者回答：“记得××年上半年的时候，我们在积极攻关一个路桥项目，都跟了很久，但突然从一些渠道传来消息说是国家调控在这一类项目上会有所变化，不利于我们目前的项目开展，于是，我们迅速进行了综合分析，并果断地放弃了那个项目。后来幸亏没有继续跟那个项目，不然我们的损失会很大……”这里，从应聘者的回答中，我们对其在这个项目中担当的角色是很不清楚的，也不知道在当时的情况下他本人所采取的一些具体行动。因此，面试官进行了追问：“这么一个大项目中，你们这个团队有多少人一起来参与这个项目？你在这个团队中担当什么角色？是谁从哪里得到这个消息的？主要是谁做出的放弃该项目的决策？在整个事件的过程中，对事情发展起关键作用的哪一个点是由你首先提出来的……”通过追问发现，此人只是参与项目的一个副手，获取信息的人也并不是他，在分析后做出放弃决策的人是项目经理而不是他。这样看来，根据其之前所描述的，以及结合追问了解到的信息，面试官可以判断他并不具备应对突然变化的决策能力。
所以，遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
2．当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问
应聘者各具特点，每个人都很不一样，而行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教……”，“他们也是努力影响我的看法……”，“通过沟通，我解决了这个矛盾……”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
比如，有一次笔者问一位应聘者“请讲述你克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者说“有一次我在工作中遇到一个棘手的问题，我就向周围的人请教，集中大家的力量解决了这个问题……”，其实在遇到困难时多数人都会向他人请教，但如何显示其“与众不同”，这就需要进一步了解“周围的人”是哪些人。当时笔者追问：“你能具体地说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见?”后来笔者得知应聘者是向某个富有经验的老同事请教了问题，因为他过去经常处理类似的问题。这里我们可以去判断其解决问题时的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题，而不是盲目而毫无头绪地去碰运气。这样，对其思维的决策水平就会有更进一步的认识。对类似问题，还有的应聘者说“这个问题我当时是先向领导做了汇报……”，这则是另外一种不同的处理问题的风格，可能其更注重处理事情的稳妥性或是他遇事更倾向于与领导保持充分的沟通。
因此，通过明晰事情过程中与其交流互动的对象，我们不仅能够了解到事情更为细致、具体的方面，还可以了解其行为背后的一些想法，其解决问题的思路等。只有获得这样一些个性化的信息，才更有助于将其与众多的应聘者作区分比较。
3．当应聘者讲述非行为事件时需要追问
应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如“我认为团队合作是应该的……”，“我想，这种情况下每个人都会这么做……”等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做……”。第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的……”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决……”等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。
比如，提问应聘者“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你所遇到的类似经历吧”，如果应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他，多与他沟通……”，那他描述的就是将来事件，如果应聘者回答“过去我遇到这种个性强的人，我通常会尊重他，多与其沟通……”，这则是应聘者对自己过去多个类似情境的概括性描述。这些回答都没涉及应聘者具体的一个行为，而是偏于应聘者的认识层面，这时面试官就需要通过追问来引导其讲述具体的实例。比如，面试官可以这样引导：“请你先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻的来谈一下”，“你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中，他的什么行为让你觉得受到了挑战？是什么方面的挑战？”
4．当应聘者事件描述不完整时需要追问
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
在一次面试中，当提问应聘者“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”时，应聘者回答“记得在2007年的时候，在基金的销售工作中，我通过努力卖出了好多，当时的工作成绩比较突出，之前从没有卖过那么多……”。整体来看，这个回答对事件的描述比较简单，背景尤其模糊，于是，面试官针对背景这样追问：“当时是什么环境，怎么就这一次卖得比以前都多？”应聘者：“哦，那个时候基金很火爆，每天都有很多人很早就来排队买基金，那段时间每天的工作量特别大，从早到晚几乎没有停歇，全部身心都投入到这个工作中，付出了很多努力……”显然，应聘者所述这一事件的背景是“基金销售火爆的时候”，我们可以判断，这项工作实质上难度应该不大，应聘者所说的努力主要是基于工作量大，我们不能一下子从其业绩判断此人工作能力有多强。行为事件的背景信息，对于预测一个人实际的工作能力是很重要的证据来源，这一是因为与应聘者过去经历事情的复杂性、挑战性和多样性相关的信息多基于事件的背景，二是因为从心理学理论来看，人的特质与环境是交互作用的。
应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者“你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。
对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等）。比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了”，什么叫做“和好”呢？不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。
通过“STAR”参照的追问，面试官可以获得更多过程中的具体信息，甚至获得“原音重现”的第一手资料，这样完整的行为事例会帮助面试官全面了解应聘者，进而对应聘者与工作有关的素质做出更有依据的可靠判断。
５．当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问
向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。比如“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？”“当时你具体是怎样做的？”
以上五个原则，主要围绕着追问的两个目的，阐明在什么情况下需要去追问。通过在这些情况下的进一步“探测”，了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪，面试官就能相对更清楚地了解应聘者了。
怎样追问：适时、适度且方式恰当
创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围
面试基于提供一个让应聘者充分展示自己的平台，是希望应聘者能够通过面试的问题引子向面试官展示关于其背景经历、知识水平、思维深度，以及价值观、对人对事态度方面的一些信息，而绝非“考倒”应聘者。所以，行为面试主张创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围：在面试中，应聘者讲述自己的经历，面试官倾听其“故事”，双方都需要努力维持这种和谐的“分享”局面。考官要知道，应聘者前来参加面试多少会有些紧张和担忧，也会有对自身保护的警惕性与防御心理，所以要注意尽量使应聘者放松心情，让他们能够自如地讲述自己的“故事”。应聘者越自在，所提供的信息就会越丰富。
追问要适时、适度，并采用恰当的方式
在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。
首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。
其次，追问要适度。所谓适度则是要求面试官要注意把握好追问的尺度。通常，面试官从应聘者讲述的事情经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循着一定的结构来描画着应聘者的个体特征。因此，面试官需要充分发挥对信息的判别及整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得的信息。面试官在适度追问时要做好这样几点：一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
最后，追问一定要把握好方式，这是运用追问技术中很重要的一个方面。这里有以下三种方式：
第一种，非言语式的追问。在面试过程中，认真地倾听应聘者的讲述是考官应该做到的最基本的一点。如果应聘者在讲述经历的过程中也关注考官的反应，那么，考官在倾听过程中偶尔的微笑、目光关注或者点头等这一类非言语信息就可以发挥出追问的作用。因为这些通常代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿等。所以，对那些显示了对他人关注的应聘者，面试官就可以多采取这种追问方式。
第二种，澄清问题式的追问。在行为面试中，应聘者多是以“STAR”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝地讲述事情，或者有些语无伦次、条理不清晰时，面试官可以采用这一澄清式追问方式。一方面，可以通过简要地回顾应聘者刚讲过的内容来控制应聘者讲述的节奏，另一方面，还可以给予他们机会重新回忆和梳理所讲述的事情。澄清式追问主要是针对“STAR”模式与应聘者进一步确认与核准对应的具体信息。
第三种，扩展式的追问。这种追问方式主要针对个性偏于极端的应聘者。在面试过程中，常常会遇到一些特别内向的应聘者。在讲述问题时，内向的应聘者常常会退缩与回避，讲述事情也会很简单。为了消除他们心中的顾虑，采取扩展式的追问方式，效果会更佳。通常的标志性词语是“然后呢”，“后来呢”，“怎么样了呢”，不需要解释和澄清太多，以向他们传递面试官的鼓励，以及给予他们去进一步讲述的机会和空间。
虽然这三种追问的方式因为面试对象的特点而具有一定的针对性，但实际上在面试中是可以结合使用的，需要面试考官针对所遇到的具体情况灵活运用。
总之，在行为面试中，追问是必不可少的，相信只要面试官时刻紧紧围绕追问的两个重要目的，认真地倾听应聘者的讲述，并迅速地发现和判断需要追问的情形，掌握好五个原则及追问的三种方式，那么追问的“探测棒”将会引领你对应聘者做出更为准确的判断。
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