金蝶精斗云四种时间管理智慧
创造“空白时间”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能带来高产出。如果不会反省，人类又何异于蝼蚁呢？要腾出时间来思考。
你如何看待时间？你的日程表是你的挚友还是仇敌？你的时间观念能否顺畅地贯彻到每日行程中，而没有被太频繁地中断？仅仅考虑这些是不够的。
那些对时间有深入理解的领导者，会在此时显露出他们的“时间智慧”。他们认为，对时间不存在如何管理的问题，而是一个要抓住其给予的领导机会的问题。
就拿丽诗加邦公司（LizClaiborne）的主席查伦（PaulCharron）为例，他劝诫他的高层主管们不要这么忙，要珍惜紧凑的日程表中那些珍贵的自由时间，他称之为“空白时间”（whitespace）。查伦要求他的高层主管们在这些“额外的时间”里把脚步放慢，以便思考。他要求他们将注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是时间紧迫，也要问一问“为什么”，就如同常常问到“什么时候”一样。他明白，要促使事情发生，要创新，要撒播变革的种子，就一定要花时间去思考。
像查伦这样的时间大师，其领导策略都建立在以下四点“时间智慧”上：
●使用“流畅的时间”
●把握战略时间
●应用互引理念
●从时间的活力本质中获益
使用“流畅的时间”
如同其他管理者一样，时间大师也要随着日程计划颠簸，从一个会议赶赴另一个会议，每天都要充当各种不同的角色出现在各种不同的场合。但是，他们不会把每一天当中的一分一秒都列入日程计划，也不会严格按着日程安排的那样生活。
对于连续流畅的事务，时间大师不会分割它。他们视时间为无缝连接且不可分割的事物。每一天，他们都能够在需要的时候制造时间，有目的地去参加各种不同的活动，化混乱为有序。
具备时间智慧的领导者从不相信完结的说法。相反，他们会让讨论延续。他们会有意让事务保留在一个开放未果的状态，甚至是一种不确定的状态。他们知道流程如同行动一样重要。他们会谨慎地评估应该如何利用好下一个时间段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的时间，也决定在大厅与相关的人进行虽然是即兴，但却具有建设意义的谈话。他们会将自己所做的每件事情联系起来，确保那些看似不相关的会议、谈话整合起来，而不是支离破碎的。
时间大师能以一种理性的怀疑态度对待最后期限。当然，他们明白最后期限有时确有其用。例如，人们在谈判中可能有意制定一个“关键时刻”，以便压制对手的拖延策略。但是，当在团队中与其他人共同工作时，时间大师常常会避免用最后期限，因为强行叫停会扼杀人们的创造力。
针对最后期限的作用所做的研究，也证实了时间大师们的想法。哈佛大学的教授阿玛贝尔（TeresaAmabile）与她的同事研究了时间压力对创新思维的影响，她指出：“当你非要人们在限定的时间之内想出新颖的创意，他们的创造力往往会因此而被扼杀。”
阿玛贝尔和她的同事发现，最后期限和较大的时间压力会让人陷入一种工作似乎永无完结的状态，这使他们感到心烦意乱，导致他们要去参加更多的会议，每天的事务也总是零零星星地展开。简而言之，时间压力越大，最后期限的使用越频繁，员工的创造力就越低。这样的结果背离了企业当初设定最后期限时的本意。
“时间智慧”的倡导者坚信，按时钟和日程表来工作和生活，会极大地约束我们运用聪明才智有计划地管理变化的能力。他们认为，很多时候人们都把时间看作是一维的，以为时间是一个可以被设置和修改的设备。人们错误地把事件理解为一系列冻结的瞬间。
而“时间智慧”的倡导者关注的是“流畅的时间”（flowtime）。流畅指的是一种专注的状态，它使你能够全神贯注于一项活动。所有的事情都能顺利地开展，不需费过多的周折。其关键因素是你必须有能力迎接挑战。
“当你面临的挑战非常大，个人的技能也发挥到极致时，就能体验到这种不寻常的状态。”管理学和心理学教授奇克森特米海伊（MihalyCsikszentmihalyi）说。他还指出“流畅的首要特征是将注意力集中在一个清晰、明确的目标上”。
当你进入这样一种状态，你就会全身心地投入到一项活动当中，其他任何事情在你看来似乎都无关紧要。你会有很强烈的满足感。明确的目标、凭借你的能力足以应对的挑战，以及活动自身的意义是进入流畅状态的关键。进入流畅状态，你就完全脱离了时间的轨道。
对许多人而言，这样的经历是他们生活中最美好的时刻。
你可以按以下几点应用流畅的时间：
●不要为如何赢得竞争而忧心忡忡，而要着手思考如何改善竞争的局面。例如，退出成熟市场，开辟新的市场。
●把一些工作从你的工作清单中剔除，体验做少做好的乐趣。
●创造流畅。为你的团队营造体会流畅感觉的氛围，运用自己的能力迎接挑战。
把握战略时间
自从爱因斯坦提出他的相对论，我们就知道万物皆是相对的，时间也是如此。
将时间从绝对意义重构为相对意义，使拉马派赛特（ArkalgudRamaprasad）和斯通（MajorWayneStone）两位教授得以从新的角度审视组织战略。他们称之为“战略时间”。
他们用船上的导航设备雷达作比喻，描述这种时间观念。雷达使船员能够“看见”其他船只和岛屿。雷达覆盖的范围是圆形的，在雷达屏幕上，船员可以看到其游标从中心向外延伸，跟踪每次扫描的回波。每旋转扫描一次，其他船只位置的轻微变动都会在屏幕上显示出来。根据它们位置点的变换，船员就可以掌握这些船只的行动轨迹。
然而，你自己所在的那艘船的轨迹却无迹可寻。其实，它就在显示屏的中心位置始终保持不动，只有这样，我们才能从目标船只的轨迹上看出它与我们所在的船只的相对位置。换而言之，雷达的扫描覆盖面就是一个战略时钟。
假想一下在覆盖面中心的不是船，而是你的公司。不断在移动的目标是你的竞争对手、员工、股东、顾客、供应商以及政府，他们中每一个的活动都被细致地跟踪纪录下来。游标的每一次扫描都揭示出他们的相对移动。一个新产品上市了，一个新的联盟成立了，一些新的法规得到通过并开始生效了，竞争对手的一位高层主管离职了，一些新的模式开始形成了。这些点汇集起来，开始显现出重要的情报，而不仅是一些原始的数据。其内在的逻辑关系开始涌现出来。
时间大师知道，什么时候出击最合适，往往得由竞争和市场决定。他们总是爱问，“竞争对手行动有多快呀？他们在往哪个方向出击呀？”而不是问，“他们在第三季度会投放新产品吗？”
简而言之，重要的不是时钟上所显示的时间，而是战略时间，也就是各个活动与其他活动产生联系的方式。
你可以这样使用战略时间：
●不要将自己局限在“时钟时间”里—按分秒、小时计划生活。重要的是“事件时间”，即发生有意义的事件的时间，它们比时钟时间更重要。记住，事件优先。
