金蝶精斗云突破民营企业寿命瓶颈
民营企业出生率高、存活率低却是不争的事实。民营企业如何才能长寿？
中小民营企业数目众多，每年要产生300多万，民营经济对国民经济的发展已产生了巨大的影响，并正在蓬勃发展。但另一种现象不得不让人担忧，即许多民营企业的寿命在加速缩短，存活率非常低，不到10%，甚至更低。一批生存下来且有了一定发展的中小民营企业也面临着各种各样的问题，有自身的，也有环境的，等等，其中一个最重要因素就是人力资源管理上的诸多弊端。
民营企业人力资源管理瓶颈的表现
1.企业在不断发展，人力资源管理相对滞后
很多民营企业，人力资源管理仅停留在新员工招聘、考勤、福利办理等事务性工作上面，较多老板对人事工作都是一管到底，谈不上人力资源管理。在市场竞争中，中小企业都有自己的发展方向，但人力资源管理却还与创业期相差无几。如何根据企业的发展战略定下人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持企业的发展战略。许多民营企业认识到了人力资源很重要，但却不能突显人力资源部门的地位。
2.薪酬激励作用弱，缺乏合适的激励手段
企业规模不断扩大，人们的需求也变得多样化，工资激励的作用相对减弱。相当一部分企业采取协议工资制，新进来的人可与老板谈工资，根据市场行情及个人情况协定标准。如果企业小，在协议的基础上，老板可以灵活把握，企业规模大了，问题随之而来。一是后进来的工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高，工资相对较高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来以后工资变不变，怎么变？三是不同岗位之间工资如何平衡，技术骨干与管理骨干工资应该一样吗？孰多孰少？一系列问题，将直接导致员工的公平感降低。
3.没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱
很多民营企业，在规模较小时，凭着创业冲动，员工大多能与老板同甘共苦。因为人少，业绩好坏，一目了然，老板发薪资多少，也无怨言。但是企业大了，人员也复杂了，诸多问题老板不一定能看清，凭老板精神激励也收效甚微了。任务有，目标确定，如果缺乏考核，只能是没有结果。
考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，如果涉及多个人参与形成的结果，又如何考核。没有考核和不会考核也是老板们头痛的问题。
4.岗位职责模糊
企业规模小，员工各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在老板对同事信任的基础上的，缺乏科学性，但能适应企业的需要。随着企业规模扩大，与老板打交道的机会变少，信任基础变得薄弱。一个岗位应该负什么责任，具备怎样的素质，没有明确。在缺乏明确的岗位职责时，大多数员工采用的方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级、职能划分就变得混乱，工作中相互推诿就成了自然。
5.用人机制灵活但缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划
民营企业的最大优势在于用人机制灵活，然而，过于灵活的机制也存在极大的弊端。一个组织应该相对稳定，而一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天是部门经理，明天就可能成为公司副总，后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有科学的用人选拔标准，必须将员工的个人职业规划与企业的发展规划相结合，单凭老板本人的意向或某件事情的表现不尽合理，也缺乏科学性。如果仔细考察，用人机制越灵活的企业，员工流动也越大。提拔是因为得“宠”，失宠就只有走人了，组织呈混乱状态。
6.招聘瓶颈
缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业不知道自己需要什么样的人。然而，企业常常感觉到自己缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样的人却一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，其结果就是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住。
7.不会开发或不愿开发人力资源
人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断开发，持久使用。中小民营企业老板在对人才认识上有矛盾，一是将人才当作商品，甚至有人声称只要有钱可以招到任何样的员工，不需要时可以开掉任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何开发。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。
民营企业人力资源管理瓶颈的深入剖析
场竞争过程中，企业的核心人员流失严重、基层员工激情不足、人均产出低等都不单是人力资源管理方面的问题，而应归结到企业战略、组织结构和激励体系等方面的问题。
首先，企业战略、规划不清晰是导致人力资源问题的根本原因。多数民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在老板或者个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。由此，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。
其次，部门职责，岗位职责不清晰，由此导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中较为常见，严重缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如融资职能、计划职能、业务分析职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理会计职能等发挥严重不足就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的情况下，岗位工作实现价值的有效程度将降低。
再次，薪酬考核缺乏科学的方法，无法实现内部公平，也就无法充分调动员工积极性。一方面很多民营企业开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限。另一方面，很多民企的绩效管理具有双重标准，对于直接领导的考核有限，从而导致领导对员工缺乏权威。要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。
总之，具有这些特点的民营企业将无法充分发挥员工的积极性，从而影响企业的发展。
解决对策探析
1.加速民营企业的体制改革
企业的发展根本在改革。对于民营企业而言就是要更新观念，克服狭隘的、落后的家庭理念，大胆进行合作股份制改革，使企业的股权尽量向更多的员工扩散。员工拥有一定的股权，就会从根本上把自己的利益与企业的前途命运联在一起，把企业看成是自己的企业，主人翁意识就有了坚实的物质基础。
合作股份制企业会从根本上改变企业的家族式模式和雇主的家族式意识，化解由此产生的各种矛盾，真正把自己和员工联结在一起，融洽劳资关系，构建起企业积极向上、团结一致的人际关系和和谐氛围。
实行合作股份制，不仅可以以资本形式入股，骨干人才也可以以自己的知识和才能入股，成为股东甚至进入董事会，参与企业高层管理和决策。合作股份制改革，必然会消除民营企业的种种弊端和瓶颈，使企业焕发出蓬蓬生机。
当然，随着形势的发展，企业的体制改革也要随之变化，不断深化，做到与时俱进。
2.物质和精神激励相结合，创建稳定、向上的企业团队
员工的积极性是要靠有效激励去调动的，物质和精神激励都是不可或缺的。物质和精神激励的内容和形式是多种多样的，民营企业家要根据企业实际和员工的需求灵活运用，才能产生好的效果；只有把物质激励和精神激励有机地结合起来，才能满足员工的各种需求，从而使之为企业发展奉献自己的智慧，建成一支稳定、向上的企业团队。
3.民营企业家要转变观念，提高自身素质
民营企业家要意识到企业的资本虽为个人所有，但一个人的能力是有限的，必须依靠全体员工和自己共同努力才能创造更多的财富。特别是近年来党和政府的政策对民营企业提供了大量的保护和支持，为民企的发展创造了各种历史性机遇，才使其健康迅速的发展。
民营企业家在经营企业的同时，也要注重自身素质的提高，要有宽广的胸怀和远大的眼光，把自己的企业当作社会的财产，认识和克服家族式管理的弊端，贯彻落实科学发展观，自觉地把自己企业的发展与国家的、民族的命运联结在一起，肩负起发展民营经济和保持社会稳定的重任。同时，要充分尊重和体现广大员工的人格和利益，构建和谐的劳资关系，共同把企业做大做强。同时要积极回报社会，按时足额纳税，积极投资公益事业。企业有了良好的口碑，也有利于吸纳人才。
4.学习和借鉴国有、三资企业人力资源管理的长处，建立合理、和谐的人际环境
国有企业、三资企业人力资源管理的机制也有很多不完善的地方，但对于民营企业来说，仍然有很多可取之处。他们把人力资源开发当作提升企业核心竞争力的高度去对待；把人力资源当作企业战略的重要组成部分予以规划和实施；有一套比较健全的公平竞争的用人机制；有一套相对公平合理的分配机制，为员工施展才华创造了条件，充分地调动了人的积极性。特别是三资企业在引进、培养、使用人才方面有独到之处。这些都是民营企业所不及的。因此，学习借鉴这些企业人力资源管理的长处，彻底革除民营企业家族式管理的顽疾，并不断创新，才能真正构建合理、和谐的人际环境，使企业具有长久、旺盛的生命力。
5.注重员工培训，提高员工终身就业能力
当今是科技日新月异、知识被迅速“折旧”的时代，这就要求人们不断学习，积极创新。一方面民营企业若因循守旧，只按部就班的忙于眼前的经营，而不注重员工的培训和综合素质的提高，员工的知识就会枯竭，失去活力，最终导致企业素质下降和市场能力的降低，影响企业长久发展。
另一方面，由于员工已失去永久就业的机会，危机感和紧迫感由然而生，必然导致员工流动到能为提供优越的学习、培训条件的企业去效力。许多民营企业的短命原因也恰恰就在这里。民营企业只有从狭隘利益的圈子里摆脱出来，重视员工的学习与培训，制订规划，学以致用，建立相应的监督激励机制，保证培训学习效果，使员工具备的知识和能力适应飞速发展的科学技术和日趋激烈的市场竞争，才能形成企业长久发展、员工终身就业的和谐环境。
6.加强文化建设，建立企业的内部动力机制
企业文化是一个企业的价值观、理念及其体现出来的行为模式、规范等。其实质是企业在市场竞争环境中，为保证企业持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的一种生存方式。
企业文化深深扎根在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，贯穿于企业历史发展的长河中。目前，我国只有个别民营企业在文化建设方面有所建树，大多数则很差，甚至是一片空白。民营企业要坚持和弘扬企业精神，通过打造独具特色的企业文化，塑造良好的企业形象，建立起企业的内部文化动力机制，才能创造出精品和效益，才能增强企业对外部竞争环境的适应能力和对市场急剧变化的应变能力。
7.更加注重并投资人力资源
对于人力资源，要善于运作和经营，并合理高效的开发和利用，同时，也要加大投资。
21世纪是人才的竞争，企业的竞争也将从主要依靠资金、设备等有形资产转向主要依靠人才、知识等无形资产，形势迫切要求企业大力开发和利用人力资源。但现在许多民营企业，特别是小型民营企业只从眼前利益出发，把人力资源当作简单的劳力使用，这样的企业主很少能在提高员工素质上投资。殊不知，人力资源和资金、设备等物质资源一样需要不断更新和改造，需要投入，且人力资源的投资效益是长期的、隐性的，投资也是必不可少的。民营企业家都应该从长远利益出发，增加对人力资源开发和利用上的投资，保障企业长久、健康的发展。
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