金蝶精斗云管理者的三种角色
根据名茨伯格的划分，管理者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。
明茨伯格是经理角色学派的创始人。此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去。而明茨伯格之所以能够成为此派的开山鼻祖，则归功于上世纪70年代其对“管理者在做什么”的经典命题的颠覆。
作为正统学院派眼中的“异端”，明茨伯格是一个反传统的斗士。他质疑不断、言辞激烈，却独辟蹊径、自成一家。自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，组织是如何运转的，决策是怎样做出来的，战略是怎样形成的，权力是如何滋生于组织的，以及社会是如何对待它们的组织的。
从最初关注“管理者实际在做什么”开始，明茨伯格从未停止过对管理本质的探索。他的思想独特，时常提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。而在不断的质疑、破坏，以及思考和重建当中，也正在逼近管理的本质。
无法拒绝的角色扮演
管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理者的职能，也就是管理者工作的重心。明茨伯格对管理的研究，更多地着眼于对管理者最基本、最直接的观察和跟踪，以确定管理者在组织中所扮演的角色。
名茨伯格对于角色的定义是：“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为。”他认为一个人的性格可能会影响到他的角色扮演方式，但却无法让他拒绝去扮演那个角色。因此，“演员、管理者和其他人都要扮演某个特定的角色，但他们会选择不同的方式进行诠释。”
“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”他跟踪记录下5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事，他们并不是在做人们常常宣称的计划、组织、指挥、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。
在名茨伯格的成名作《管理工作的本质》一书中，他总结了管理者的特点：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。他发现管理者是各种角色的结合体，包括挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者十种。
单一体还是结合体？
根据名茨伯格的划分，管理者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。
1、人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。
名茨伯格认为，人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者需要扮演一些礼仪性质的角色，需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗，也要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。
值得注意的是，杜拉克也曾提出过“管理者的角色”。在杜拉克看来，管理是一种无形的力量，这种力量必须通过各级管理者体现出来，而管理者所扮演的角色大体上分为三类：管理组织、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是处理好各种人际关系。这与名茨伯格的观点大有“英雄所见略同”的意味。
2、信息方面：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。
名茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性，他认为决策的关键是对信息的把握，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖管理结构和管理者以获取或传递必要的信息。从根本上来说，管理者必须为组织的信息畅通负责。
美国管理学家巴纳德在其著作《经理人员的职能》中提到过正式组织的三要素：共同目标；贡献的意愿；信息沟通。与此相对应，他强调了经理人员的三项职能：（1）建立组织的共同目标；（2）促使组织成员为实现组织目标而作出贡献；（3）建立和维持一个信息沟通的系统。而联系前两项职能的正是第三项的信息沟通。可以说，信息沟通是整个组织得以有效运转的保障。这和名茨伯格亦有异曲同工之妙。
3、决策方面：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
名茨伯格提到，管理者要处理信息并得出结论，管理者要以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。管理者要做组织运转故障的排除者，危机事件的处理者，还要作为谈判者，与各种人和组织讨价还价。
然而，决策再怎么强调都不过分。决策贯穿于管理的全过程，以西蒙为代表的决策学派甚至断言，管理就是决策。而决策的质量直接关系着组织的生存与发展。
在名茨伯格看来，三类角色各有侧重，密不可分而合于管理者一体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；而这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
因此，在看似庞杂的十种角色中，仍然可以寻到这样一种内在逻辑：管理者的权力与责任。管理者的权力和地位决定了他必须承担起三类责任和角色。巴纳德强调责任先于权力，或许也可以这样认为，如果非要有人承担起这三类责任的话，那么就是管理者。就这一点而言，明茨伯格或许并不会反对法约尔的思想：管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物。
同时，如果想让自己胜任管理者的这些角色，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。
还原管理工作的本质
对传统管理职能理论的批判源于明茨伯格直面现实的勇气。理论与实践的脱节是西方管理20世纪70年代左右出现的弊病，实践不遵循理论的轨道，理论也对实践的变化束手无策。理论上十分严谨、逻辑上无懈可击的教条让许多管理研究者抛弃了现实，而明茨伯格正如《皇帝的新装》中喊出皇帝没穿衣服的天真顽童，表面上是震动，实则是一片愕然。
我们或许应当秉承明茨伯格的质疑。1975年，明茨伯格发表论文《管理者的工作：传说与事实》。如今，十角色论仍然是管理者的现实图像吗？
许多管理实践者已经表达了自己的理解。在柳传志看来，管理基础就是三件事：“搭班子、定战略、带队伍”。而任正非则将自己的工作描述为：点兵、布阵、陪客户吃饭。或许，正如明茨伯格自己所言，管理是一种奇特的现象，首先它是一种充满常识的实践。管理的突破必须依靠管理者自己。
如今的现实，可能已经是11种、12种或者更多种角色。但是成功的实践者却偏向于用屈指可数的任务来定义自己的角色。诚然，管理工作必定是一项“综合性”的工作，但对于管理者而言，如何抓住自己承担角色中的重点，成为卓有成效的管理者，这也许比认识到管理者的所有角色更为重要。
