金蝶精斗云金融危机下的薪酬制定策略
在金融危机下，采取何种薪酬政策，既能稳定员工队伍又能起到应有的激励作用，确实是值得人力资源管理者考究的问题。
金融危机的加剧，给人力资源工作带来了更大的挑战。国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，薪酬管理排名第二。在目前的特殊环境下，采取何种薪酬政策，既能稳定员工队伍又能起到应有的激励作用，确实是值得人力资源管理者考究的问题。
加大绩效工资的比例
近期，我们看到了许多的裁员、减薪事件，其实，减薪并非是金融危机下的主要对策。不少人力资源管理者表示，在非常时期，除非迫不得已，企业最好不要采用减少员工薪酬的政策，而是应该让员工与企业攻读难关。在某外企担任人力资源总监的费益昭表示，在目前的形式下，可以采用绩效为王的薪酬策略。即是将企业的收益与员工的收入有效的结合起来，在保障员工的基本生活和福利的前提下增加绩效工资的比例。
据了解，费益昭所在的企业很多员工的绩效工资已达到工资总额的50%，。我们都知道，企业常用的薪酬设计步骤主要是六个：一是制定薪酬策略；二是职务分析与工作评价；三是市场薪酬调查；四是薪资结构设计；五是薪资分级和定薪；六是薪资制度的控制与管理。费益昭表示，在按照以上步骤来设定绩效为王的薪酬策略时，我们首先应该明确薪酬战略，在金融危机的影响下，他建议企业使用保守策略，当然，，企业更应该结合自己在行业中的地位和支付实力，综合考虑是否需要在保守战略的基础上适用行业领先、跟随战略。在确定了基本基本基调以后，我们要进入第二个环节——职务分析和工作评价。在这个阶段，他认为可能会涉及到压缩岗位、增加员工工作时间或者轮班，也就是说在这种条件下，员工的工作符合会更大，他提议管理者应尽量减少固定的岗位，从而减少人力成本。
以上的工作完成以后，企业有必要进行市场调查，在调查的基础上，综合考虑企业自身的薪酬战略（保守战略、领先战略或者跟随战略等等）确定薪酬水平。
在确定薪酬水平以后，我们就要完善薪酬结构，在薪酬结构方面尽可能使绩效工资的比例更大一点，固定工资的比例尽可能第一点。
其实，很多公司担心扩大绩效薪酬的比例会影响薪酬的保健功能，从而不会轻易扩大绩效薪酬在薪酬总额中的比例。面对这种情况，费益昭表示，保健功能不是保险箱，应该是良性竞争前提下的保健。而扩大绩效工资的目的并不是要卡扣减员工的工资，目的是激发员工的主观能动性。他认为，企业可以将人员按照功能分类，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。不管怎么样，他始终坚持，只有严格遵循“绩效为王”的管理理念并陪他以认真贯彻落实的绩效考核制度，才有可能最大限度的保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营业绩的最大化。
员工分类对待
正如费益昭所说，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。深圳知名连锁酒店就在这么做。据该集团人力资源负责人杨威介绍，他们目前的薪酬政策是保障一部分人的利益，同时降低总薪酬。
要做到保障一部分人的利益，很多专家表示，在企业内部可以采取三种薪酬定位策略。即对企业中高层管理职位和其他关键职位的任职者采取市场领先的薪酬定位，对企业非关键职位的任职者采取市场同步薪酬定位，对企业希望裁减、归并单位/任职者采取市场滞后的薪酬定位的策略。
市场领先的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场75分位线以上的水平、对其中的福利薪酬提供菜单式选择（总体成本既定的前提下，福利的具体内容和形式由任职者在一定范围内自选，如餐饮、车辆、住房、休假、培训、健身等等）、使其总体薪酬收入水平和福利组合在行业市场上具有高度外部竞争力的薪酬定位。通过市场领先的薪酬定位能够极大的强化公司核心团队的心理优越感、激发起超常的工作积极性和创造性，促使其在“后金融风暴时期”真正发挥核心团队应有的表率作用。
市场同步的薪酬定位就是将其任职者的总体薪酬标准确定在行业市场25至50分位线水平的薪酬定位——该定位能够满足大多数非关键职位任职者在“后金融风暴时期”的基本生活保障，使其在外部就业形式不容乐观的情况下能够在一个相对较长的时间段内信守对企业的承诺，与企业攻读难关。
市场滞后的薪酬定位就是将任职者的总薪酬标准确定在行业市场10分位线以下水平的薪酬定位——该定位能够促进企业内部特定单位/部门求职者的边缘化，加速其从这些单位/部门自行剥离。
当然，针对个企业不同状况，不可一概而论，我们必须寻找出适合企业自身、行之有效的一套薪酬策略。
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 金融危机下的薪酬制定策略
