金蝶精斗云优秀企业的细节管理
细节决定成败，优秀的企业赢在细节，企业之所以优秀的作法，很具体、很细节。
我始终坚信成功不是偶然的！任何一个人、一个团队的成功都有他的独到之处。所以，对于我们来说，了解他们一些具体的作为可能比探讨他们成功后的地位与荣耀更有意义。
近段时间分别和两个朋友聊天，获益良多。他们俩分别属于两个企业，而这两个企业在国内同行业中都排在前三位以内，算是行业领导者。所以我自然不会放过和他们聊天的宝贵机会，挖到很多他们企业之所以优秀的作法，很具体、很细节。
其中一家企业是做软件的。大家可能不知道，中小型软件企业生存环境比我们好不了多少。按行话说是“第一年亏本、第二年接几个小单、第三年关门”。而我朋友所在的这个企业用15年时间做到了某个细分领域的第一，而且现在进入爆发式的快速增长通道，很快就会在中小板上市。
战略清晰，有舍才有得
他们一早就制定了很清晰的发展方向，就是为房地产行业提供管理类软件。十几年来就在做这一件事，与这个方向不符的，有人送钱都不要。
前几年，因为服务、价格等方面具备很强的优势，在管理软件领域一直合作的万科、金地等大客户便想将一些物业管理或财务类软件项目给他们做，虽然有几百万的合同，但都被他们一一谢绝。
他们老板是“人大”高材生，非常注重实践中的学习，并学以致用。读了“中欧”后，知道了战略的重要性，并花大价钱请咨询公司为他们做战略。最有趣的是，咨询公司做完前期工作后，具体的战略思路全部由老板亲自上阵做清晰阐述，也不怕便宜了那咨询公司。
因为今年行业性危机，他们今年的任务可能完不成，也会影响到今后几年的发展。于是他们近期又将中高层聚集到一起，花了整整五天时间，探讨、调整既定的战略。而对于战略，他们不象很多中小型企业一样，仅仅将之变成可以贴到墙上的口号。而是根据现行的经典管理理论强调战略的执行，将任务分解到时间段和个人。不能完成的相关负责人必须要陈述关联影响，提出如何解决。
奔跑时的思考与学习能力
软件行业和许多其他服务业一样，产品的标准化是一个令人头痛的问题。他们公司也曾经因为对产品优劣的界定模棱两可而发生与客户扯皮、客户不买单的情况。很多企业碰到这样的问题往往会认为这是行业特性，不会去想办法解决这类“行业性问题”。他们公司则投入很大精力，开发出一套界定服务效果的评估体系，这套体系会根据对客户的调查，将客户企业的应用环境分成ABC等级，然后清楚的告诉客户，因为你的企业是怎样的环境，所以我们的软件卖给你之后会是什么样的效果。在我看来，对于目前企业主经营管理意识、企业经营管理水平参差不齐的当下，这样的评估体系具有很强的启发性和现实的借鉴作用。所以我笑我朋友，你们是给客户设了个圈套，客户还要给你们点头击掌。
和许多优秀企业一样，他们公司也很注重全员学习，同时有一些很值得大家借鉴的提高员工学习积极性的方法！
人力资源部每隔一段时间就会买回一批书回来给大家阅读。当我问我朋友，会不会像很多企业一样出现企业舍得买书、员工不舍得读书的现象时，朋友告诉我说，这会有人力资源部想办法解决，比如同时组织大家一起进行互动性的阅读和思考等。
除了他老板去读MBA外，还会选送公司优秀的中高层去读MBA，但是要求每次上课回来要和同事分享；
除此之外，制定相关制度鼓励管理人员开发内部的培训课程，帮助同事一起进步。具体做法是管理人员先制定课程提纲，交到公司一个叫“课程评审委员会”的组织，评审通过则马上可以得到一笔课程开发费用作为酬劳。同时，以后每讲一次，还可得到一笔讲课费。这样下来，很多有智慧、有惰性的中高层一般会发扬“好为人师”的品格。
特色企业文化
因为行业关系，软件业最重要的是人才。所以他们也象苹果、谷歌一样，建立起一整套适合软件业人才休养生息的工作空间和心理空间。
比如他们公司不允许有职务头衔，在公司都得直呼其名。如果谁胆敢在公司内叫老板、什么什么总的，必将迎来老总一阵暴风骤雨式的咆哮；
他们公司到现在有300多号人了，但没有一间独立的办公室。非不能，是不许！因为他们觉得那样不能体现人人平等的价值观。
另一家所处的行业是近几年热门的经济型连锁酒店。我的这位朋友曾经因为爱情受挫而对生活意兴阑珊，对事业也是倍感迷茫。但在这家企业工作不到3年，感觉他整个换了一个人似的。谈到工作充满激情，观点鲜明且灵光四射。最让我惊讶的是，我一直觉得他以前有个说多做少的毛病，喜欢对任何人和事都抱着局外人的心态指点江山。但现在感觉实在了很多，而且还语气平和地告诉我说很享受这份能让他全情投入的工作，蓦然回首这三年干了很多事，时间过得好快!
当我对他的变化深感困惑时，他告诉我一些有关他们公司的细节让我找到答案！
一、干事业的浓厚氛围。
总部经常会一个通知，要求各店某天必须要做到100％的开房率。大家就会猛虎下山，各显神通，有时会碰到实在没办法，会有店长自己掏钱开房冲指标，提士气的现象，因为大家都不甘人后；
有一次，我朋友为了完成100％开房率的任务，一直忙到零晨3点，总算完成任务。于是想到给他老板发个短信，报个喜、也请一下功，没想到他老总在零晨5点回短信：收到，恭喜你们！
也正因为氛围好，他们在做具体事情时非常有创造性，发明了很多自己独特的招数。
比如说为了拉动酒店的住房率，他们也要在酒店周边扫楼。但同样是扫楼，他们会在中午出动，地点选择在早餐店、候车亭，这样做的目的是了解到客户的行动轨迹，提高销售的命中率。
其次他们为了培养客户通过网络定房的消费习惯，在前台放了一部电脑，但不放椅子。工作人员会教客户使用，慢慢培养。听说“如家”也想学这招，结果放了两部电脑，又放了椅子。还能上其他网站，于是弄巧成拙，很多客户在那里上网玩。
二、如何重视成本控制有绝招。
以人员这块来说，传统酒店的人员配置比是0.35，行业老大“如家”是0.27，而他们能做到0.23。据说“如家”的人知道后直呼：天哪，怎么可能？
在所租物业的公共空间处理上坚决省掉不必要的配套，返租给其他客户稳定地分摊租金；而同行“如家”通常会用来做个漂亮的大堂；
只向客户提供简单的早餐，5元/人的标准，而“如家”是20元/人的标准（当然这事先有对客户的相关期望做过调查）；
每个单店的店长虽然领着几十号人，大小是个官，但被要求每周至少在前台值班两天。这样做的直接后果是一百多间房的酒店前台人员可以控制在2人；
三、喜欢反思与学习的团队。
比如他们中高层经常在一起探讨他们到底是干什么的。最后的结论是与其说是经营酒店，不如说为目标客户提供便捷安全舒适的商旅服务；
而有一段时间，他们发现虽然开房率很高，但发现都要到零晨五点才开满房，觉得不对劲，经过慎重细致的反思，发现是目标客户不对。为了不偏离经营方向，在后期的考核中要求在零晨两点前完成开房任务。
另外，每一个店都有任务，按理说各店的销售人员只关心自己店的业绩。但他们反复讨论后得到这样的结论：单店与整体一色、巷店与旗舰店齐飞；
在学习方面，他们一直坚持同读一本书的活动，从《优秀到卓越》、《基业长青》等经典到《近距离看美国》等热门书籍，老总会通过写评语的方式带动大家互动学习。
同时每个季度他们都会将中高层拉到广州总部进行统一培训；
此外他们还有品牌学院，形成了全员学习的长效机制。
四、“做”的企业文化
公司特别重视所有员工解决实际问题的能力，强调每个员工都是经营者，同时会以各种考核代替日常管理。
比方说对店员有一项很直接的考核就是人员配比低于0.23时所有员工的工资涨10％；而对店长四大考核指标同他的管理和业绩相关联，不达标就会换人。
作为中高层的大区老总，更是要求能克服所有困难解决与己职责相关的所有问题，包括当地所有酒店从筹备到开业到运营的租赁、报批、甚至保护费的问题。用我朋友的话说，开个酒店最少要在当地盖19个章，每个章都得自己跑。当然他们首先会很重视各大分公司老总的素质，包括我那朋友在内，都是相当成熟的职业经理人。
而与这个形成鲜明对比的是，总部为这些老总级人物配下属时相当寒碜。象我那朋友，管理着整个华中区，但能直接调动的人也就2－3个，其他的都是各个酒店的日常服务人员。但出了问题自己同样要负责任，据说已有两个同级别的管理人员因为相关的工作不达标而被辞退。
正是因为这种干实事的风格，三年内他们做到行业前三，很多指标排名行业第一；他们在不声不响中做到了同业中最强大的IT系统；在行业内第一个获得最具竞争力的中小企业奖，同时在本次金融危机最黑暗的时候获得了去年行业内最大的一笔风险投资！
