金蝶精斗云集中资源，聚焦15%关键人才
每个人的动力和激励因子不同，有些人需要更多的金钱诱因，有些人看重的是工作的气氛或挑战性，因此组织应针对员工的不同特性，设定相符的个人年度工作目标，让高绩效员工成为高潜力员工。
少数的关键人才，往往是带动企业成长与提升经营绩效的主要动力。在知名顾问公司麦肯锡(McKinsey)针对美国35家企业的410名员工所做的调查中显示：在行政职中，一位高绩效人才所创造的产值，比一般员工多出40％；如果是一般管理阶层，高绩效人才可提升49％的效益；如果是与营收直接相关的业务人员，则能创造高于一般业务员67％的业绩。由此可见，高绩效人才对于组织极为重要，问题是，该如何找出组织内「少数的关键人才」？
15/80/5人才策略
在中国台湾设厂已近50年的美国惠氏(Wyeth)，旗下拥有善存、挺立、克补、新宝纳多孕补锭、诺比舒咳感冒锭及S26金幼儿乐系列配方奶粉等知名品牌产品。很难想象，这个成功让台湾人熟知且爱用上述产品的台湾生产厂，当年竟曾被美国总公司列入关厂评估名单中。
在几位领导人积极争取之下，美国惠氏台湾厂免于关闭命运，并在历经多年努力后，经营绩效逐渐浮现，曾连续4年获得美国惠氏制药最高荣誉的「总裁奖」。回顾这段力挽狂澜的历程，其中最主要的关键便是：「集中资源，发展重点人才。」在情况危急时他们做了什么？对的人才战略！
该公司采用的是统计学上常态分配的概念，将人力资源区大致分为顶尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最后的5％。通常这前15％的人，在日常运作上根本不必花太多时间监督，就能把工作管理得很好，而且表现常会超出组织的预期，让组织得到意外的收获。这些人往往在公司占据重要职位，并且在组织的决策或一些重要问题上参与甚深，扮演着重要的角色。在这样的状况下，顶尖人才不只是在自己的工作有所展现，还可能因为参与了某项决策，而让公司在其它同业中表现得更好。
至于在组织里占前50％～60％的员工，平时也不需要主管太多的监督，就能把工作做得很好，只是可能没办法更进一步让组织有意外的收获。对组织来说，这些人是能让组织达成目标的人，组织还是会奖励这前55％的人才。不过，整体而言，公司仍旧会把大部分的资源，放在绩效较好或潜质较高的那15％关键人才身上。
在评估前15％的关键人才时，首先会看员工对于组织是否有实质的正面影响，亦即绩效的优劣。只要平日表现好，在做年度评估时，绩效一定也会比较好。
关键人才的6项特质
不过，并不是绩效表现好的人，就可以被纳入组织前15％的关键人才。绩效好只证明了一件事：某个员工在特定职位上能够胜任，所以能够把能力展现在工作表现上。因此，美国惠氏台湾分公司在界定关键人才时，还会加入以下特质做为评量标准：
1．能胜任不同工作：员工不仅能把现在的工作做好，也有能力去做其它不同或是更高阶的工作。以业务员为例，业绩好并不代表就能胜任主管，还必须考虑对方是否具备管理的能力或特质。
2．信守承诺：已经承诺的事，无论如何都会达成，就算遭遇障碍和困难，也会设法克服，以完成组织所赋予的任务。这种人由于总会想办法完成使命，因此也经常会超出组织的预期。
3．乐于学习和分享：除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所谓的关键人才，是能够与人分享工作和生活上的喜悦与挫折，然后从别人那里得到回馈，让自己成长得更快。
4．保持诚信：以身作则，要求别人做的事，自己一定先做到；限制同事或部属不可以做的事，自己一定也不做。如此一来，便能带领团队、甚至组织朝正向发展。
5．善用个人的社会资源：拥有很多外部或不同的人际网络，可随时从这些网络里找到有助于完成工作的资源，或是让组织用较低的成本获致成果，甚至能影响他人。
6．遵从团队合作：能够从团队的角度或对方的立场去想事情，摆脱单打独斗或明星球员的思维。换言之，要被视为关键人才，除了要绩效优异之外，还要能体现出组织的价值观。
美国惠氏台湾分公司会以「职能」(competence)来界定员工是否能彰显出上述价值，也会透过360度回镇，深入发掘员工的能力及特质。
有时候，员工才刚进入组织，尚无法完全展现工作能力，这时他们就会暂时被列入观察名单，待时日一长，就能从绩效表现中看出一个人的能力；另外有些时候，除了纵向(各部门的绩效和职能)评估之外，还应该横向来看，从每个层级去观察有没有一些人是有潜力、但可能经验不足，或是虽然工作表现很好、但有些特质还需要再进步，如此才不会有遗珠之憾。
高绩效员工不等于高潜力员工
一般来说，只有前30％的高绩效员工是具有发展潜力的员工。因此，企业必须了解为何「高绩效」员工，却无法成为「高潜力」员工。美国惠氏台湾分公司将高绩效员工大致区分为3类：
l梦想家(EngagedDreamers)：这类员工对工作有担当、有高度热情，但能力一般，除非及时培养及建立必要的专业能力，否则下一阶段的成功机会渺茫。譬如，对于现阶段的工作有高度成就的业务同仁，如果在尚未培养管理能力之际，就贸然当上主管，失败的机率就会相当高。
l明星(UnengagedStarts)：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求，这类员工在下一阶段成功的可能性不大。
l千里马(MisalignedStarts)：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，但是有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，在下一阶段成功的可能性约接近50%。
每个人的动力和激励因子不同，有些人需要更多的金钱诱因，有些人看重的是工作的气氛或挑战性，因此组织应针对员工的不同特性，设定相符的个人年度工作目标，让高绩效员工成为高潜力员工。
淘汰最后的5％，刺激组织成长
找出组织的关键人才，然后提供他们更多的资源，是80／20法则的精神所在，也是美国惠氏管理或培养关键人才的做法之一。
只不过，在公司既有的人事规范和制度之下，提供关键人才更优渥的资源，看在其它员工眼中，或许就是独厚特定员工。例如，为了培养关键人才的管理能力，公司可能会送他们去上MBA课程，一年的学杂费就要几十万。这种条件或福利，是属于正规体制的「例外」状况，不是所有员工都可以享受。但是例外并不是偏爱，而应视为「『高阶』的管理办法」；换言之，一般员工只要有一天也能够达到适用高阶管理办法的门坎，就能够享受这样的福利。所以，严格来说，这或许也称不上是例外，任何人都适用，只是门坎更高。
其实，美国惠氏台湾分公司在人力资源的每一个项目里，都可看到类似栽培重点人才的做法。「公司每年有2.5％的调薪预算，全部用在前15％的关键人才身上，而提供给关键人才的资源也特别多」，以语言学习为例，关键人才能够取得「一对一」教学，其它员工则是透过在线学习。虽然待遇有差别，但是却能激励表现还不错的40％员工，设法挤进前15％，以享有更多资源。
但是公司对于最后5％的员工，「基本上还是会提供和前80％员工相同的资源，但重要的是，吊车尾的员工自己有没有意愿去配合、改变和成长。」他进一步指出，当这5％的人被淘汰后，公司通常会挑选能力在前55％以上的人进来，所以原本在组织中属于后45％人，就会感受到压力，因为如果不能挤到前55％，就可能成为下一个被淘汰的对象。
透过积极管理前15％与最后5％的员工、让中间80％的员工自发性地力争上游，美国惠氏台湾分公司在这套汰弱留强、培养高潜能员工的人力制度下，整个组织终将达到《从A到A+》(GoodtoGreat)里所说的「飞轮效应」(FlywheelEffect)，持续不断地进步和成长。
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