金蝶精斗云打造知识创造型企业一个知识创造型企业要做什么？就是让个人知识能够为企业所用。
知识不是凭空冒出来的，总是从员工个人身上先产生出来的。肯定是个人先产生一个新的idea，之后再慢慢扩展出来的。比如一个研究人员，很独特，可能慢慢就变成一个新专利了。某个市场人员对市场的有个判断，可能觉得是一个产品概念，后来再慢慢开发就火了。所以说一个知识创造型企业要做什么？就是让个人知识能够为企业所用。
大家知道日本家电企业创新能力是很强的，到目前为止，日本的银座日本家电集散地，也是世界家电产品的风向标。所以“野中郁次郎”对日本家电企业知识管理做了研究。他当时做这个案例，就是松下公司如何发明一种新的面包机？在产品开发过程中，当时开发的困难在于面包机那个面揉得很不好，结果每次烤面包的时候，外面皮都烤焦了，里面的面还是生的。开发人员对这个问题分析了很久，甚至把机器揉的面团跟面包师揉的面团都照X光进行比较，结果他们还是没有找到答案。
后来有一个软件开发人员就想出一个很有创新性的方案，他说既然大家都知道大阪国际饭店的面包好吃，最有名，我们为什么不去取经呢？后来他就拜饭店的面包师为老师，学习他的和面技巧，他发现面包师揉的手法，跟别人真的是不一样的。
当此人把揉面的手法学到手之后，就跟其他开发人员配合，花了一年多的时间，终于把这个产品的技术规则给定义出来了。他们在面包机里面安装一个很特殊的部件，可以模仿面包师揉面的技术和手法，烤出来的面包和饭店里面的面包一样好吃。就依靠这个非常独特的揉面技术，松下公司的面包机上市第一年就创造了一个新的销售记录。
刚才这个故事其实是非常典型的，隐性知识如何转化为显性知识取得创新成果的案例。这个创新的突破点在哪里？在于面包机的产品技术规格，这是显性知识。这个创新的起点是什么？是隐性知识，就是饭店面包师的揉面技巧，这个东西是非常个性化的，很难表达清楚。事实上，隐性知识除了我们通常理解的技术技能之外，还包括一个人思维模式、个人信念，这些东西都是很难讲清楚的。
现在很多人提到知识管理就等同于把隐性知识显性化，要建立很多文档。根据知识管理专家“野中郁次郎”的研究，企业知识创造有四种模式：
第一种模式从隐性到隐性。由软件开发人员向饭店面包师学艺，通过观察、模仿、练习学会了这个面包师隐性技能，这个过程是他们两个人之间直接分享的，是隐性到隐性的传递。
第二个模式是从显性到显性。比如说公司的审计人员到各部门搜集财务数据，之后转换成报表，这个过程就是把一种显性知识转为另外一个显性知识。
第三种模式是从隐性到显性。再回想一下刚才那个松下公司开发面包机的案例。当软件开发人员能够清楚地表达面包制作的手法之后，能把这个隐性知识讲清楚，把原理讲清楚之后，他已经把这个隐性知识转化成显性知识。这种显性知识就比较容易地被其他项目、其他人员理解了。
第四种模式是显性到隐性。当新的隐性知识产生之后，如果能被组织共享，开始吸收、应用之后，就能变成其他人的隐性知识。这样整个组织里的知识能力就上一个台阶了。
在一个知识创新企业里面，前面所讲的四种知识转化模式都会存在的，我们再来回顾一下松下公司开发面包机的案例，首先软件人员去学饭店面包师的隐性技能，这个过程中间关键的活动是什么呢？是交往，靠交往去学习的。之后把这个技能转化成显性知识跟其他人进行交流技能，然后这种知识标准化，变成这个产品规格，用在产品设计上。
这个过程中的关键是什么？是表达，就是要讲出来、表达出来。通过创造新的产品，松下的团队就丰富了自己的隐性知识。在设计面包机的过程中，对产品的品质可以达到新的境界有了新的认识：机器做出来的可以跟人做出来的一样好，家电产品可以完全模仿人的动作，达到一个新的产品品质高度，这个我觉得可能是松下团队在这个开发过程中获得的一个新的启发。
松下面包机开发团队，把这种产品开发技巧以及对产品品质新的理解跟公司其他部门分享之后，可能其他员工也能运用这种知识，为其他产品设计一个类似的流程，类似的一个开发标准。
比如说，也许有一天松下公司开发一种按摩器，也能够模仿专业的按摩师手法，按摩得特别舒服。如果真的能够做到这一点，整个组织的知识能力就提高了，形成了一个上升螺旋，通过交往、表达、内化的螺旋。
在整个上升的知识螺旋当中，有两种是最重要的。
第一个是将隐性知识显性化，这个过程当中最关键是要表达，要把事情讲清楚。第二个活动是将这个显性知识在整个组织中传播、吸收、消化，变成更多人头脑中的隐性知识，在更大范围内得到应用，这样整个组织能力就提高了。这个过程中的关键词是内化，就是要吸收、消化。根据我的观察，现在很多企业的知识管理，在隐性知识显性化这方面化的力气是比较多的。
在第二阶段，特别是将显性知识如何重新变成每一个人的隐性知识方面，这个做得不够，而且这个工作也不是一个信息部门或者管理部门可以做到的，需要一把手推动，在整个组织设计方面、文化方面有一个匹配的。
如何才能把刚刚讲的知识螺旋做好呢？把知识创新企业真正管理好呢？知识管理之父“野中郁次郎”提了两个原则。一个原则是组织设计方面要交叉、轮岗，在不同技术领域，或者研发、营销不同职能部门之间进行轮岗。轮岗可以帮助员工从多个角度了解企业业务，让组织的知识更容易传播。比如，花王公司是日本一家非常优秀的消费品企业，它的研究人员通常在40岁之前便从研发部门“退休”，调到其他部门，如营销、销售或生产部门。公司还要求所有员工在公司工作期间，每十年至少要在3个不同的岗位上轮岗。我对通用电气公司比较了解，他们也是把轮岗作为一个制度实行。
还有就是可以让企业信息的活动有一个适度的重叠。日本佳能公做得比较激进一些，他们根据“内部竞争原则”开发新产品，一个项目团队会分成好几个相互竞争的小组，针对同一个项目进行设计，不同方案拿出来之后进行比较，从不同角度看同一个项目，最后形成一个最好的方案。
第三是知识开放程度要高，尽量要开放，让大家能够很容易的获取。
打造知识创新企业的第二个原则就是公司高层、中层、一线员工要不断的交流互动。其实大家都知道一线员工是最了解公司业务的，他们对技术、产品、市场的细节是最了解的。不过很多时候，这些员工很难把信息转化为真正的有用知识有。两个原因：一个原因，可能是市场信息模糊不清，看不清楚。第二个原因，一线员工视野比较窄，没有办法看清大局。这个时候高层应该有一个任务，不能完全放开不管，那也不行，就变成信息海洋了。高层需要做什么？需要给员工提供一个概念性的框架、引导知识创新活动。“野中郁次郎”把这个概念框架叫做“像概念伞”，大概意思是像一个雨伞一样的，张开来，大家在雨伞里面活动，这样就比较会有序的进行交流。
