金蝶精斗云外销企业如何成功转内销？
“海归”企业应该全面系统地、先进合理地编制市场营销战略，在成熟的市场，谋定而后动，实际上会减少和降低机会成本和运营成本。
随着大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场（简称为‘海归’企业），市场上陆续出现了许多样式新颖，材质讲究，工艺精致，品质稳定的“出口转内销”产品。不论吃的、穿的、用的、玩的，都给人耳目一新的感觉。然而，往往没有几个月的光景，这些鲜亮的产品就难觅其踪了。起初觉得，许是这些“内销”产品由于其价格偏高，或是不符合国人的口味情趣，看的多，买的少，以至销声匿迹。近年来，在对几个“海归”企业进行营销管理研究时，于详察之下，方才发现，企业在渠道规划和管理方面的失当、失控，导致产品错位，价格撕裂，引发渠道冲突才是其市场萎缩的根本原因。
外销内行，内销外行
“海归”企业初入市场的情景，可以形象地比喻为“新媳妇乍到，摸不到锅灶”。
A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑，在稳定国际市场的同时，大力开拓国内战略市场。进入初期，企业凭直觉认为，在国际市场的畅销品，在国内市场一定好卖。于是将原先做国际贸易的业务人员，组成国内销售部；产品线不变，价格体系不变，商业模式不变，天女散花般洒向市场。其渠道结构一是通过百货站等的传统经销渠道批发；二是在各地的文具批发市场通过批发商走货。三是在各地的大卖场的文具专柜放货；甚至在文具便利店也有铺货。企业在上述几种渠道同时投放了a\b\c\产品。然并未实施以品规、品组区隔市场的策略，期望以次打乱渠道格局，从中获得有利的市场地位。起初由于价格过高，各类渠道商都提出降价的要求。厂家于是将近年的库存低价倾倒市场上。一时间四处窜货，经销商、批发商、终端商大打价格战，导致价格混乱。由于无利可图，各地商家抱怨连连，渠道里货流嘎然而止。结果做了不到一年就铩羽而归。盘点结果是库存大于销售额。由于其当初采用的是单一品牌策略，并未设计国内专用品牌或产品品牌，实施“品牌防火墙”策略，因此对其企业的主品牌价值产生了巨大损伤。
B企业是珠三角一家饰品行业的中型企业，主要产品是的玉石、水钻类饰品。在为日韩等国的饰品企业打工多年后，于近年开始进入国内市场。起初，他们采用传统的经销渠道，觉得可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；借共享渠道资源之力各得其所。企业将为日韩市场生产的产品通过经销、批发渠道，简单投放到国内市场。自己也在部分区域开设了品牌饰品专卖店。由于缺乏渠道策略和产品策略、价格策略的指引，缺乏谙熟国内市场的营销高管和专业团队，缺乏渠道管控体系，致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜，造成价格冲突，坏账频发；许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。企业对经销商的支持也仅限于价差与返点。企业的品牌加盟店也由于缺乏一套科学规范的运营管理标准，导致加盟店运营混乱，存活率低。随着渠道的不断拓宽，到了第二年，这种粗放式增长的矛盾开始显现：销售增长乏力，渠道费用大幅度增加，坏账大量产生，利润大幅下滑。
C企业是一家以绿色食品加工出口的知名公司，净菜、果干、果汁等组合产品数百种，出口额5-6个亿，以健康便利餐供应商定位，在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。2005年开始做国内市场时，公司扛着原有的企业品牌，将原先做国际贸易的业务员调来数十人，先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析，毫无策划，毫无管控的情况下，以“试错”的方式，浑浑噩噩就将出口产品投放到市场销售。企业采取了人海战术，多渠道出货；既有“批发市场+零售市场+消费者”模式，通过经销商通路，做深度协销；也有“餐饮+商超+消费者”模式，自己去做直营，进商超、大卖场、餐饮业；甚至还开设了自营专卖店；最忙的时候连老板自己也去做市场。看起来好像渠道很广，客户很多，热热闹闹。但由于产品乱投乱放，渠道毫无掌控，价格体系混乱，冷链物流管理粗疏，营销团队经验不足，最后出现价格一降再降，货款失控，费用激增，几近崩盘。一年下来，被市场打回原形。出现巨额亏损不说，而且企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。
上述三家颇具规模的、典型的“海归”企业在国内市场的败走麦城，使他们在进入初期赢得了“外销内行，内销外行”的“美誉”。
为什么在国际市场上叱咤风云，做大做强的优秀企业，在国内市场会有如此之败？个中缘由是值得我们来探究的。
首先是渠道问题
这也是“海归”企业面临的最严峻的共性问题。因为不管怎么说，产品、价格、品控这些个“东东”企业都还“玩”过，唯独“渠道”这条龙是厂家没耍过的。由于“海归”企业在出口贸易中的市场营销都是到岸国代理商做的功课，代工企业只要评审、接受代理商的订单要求即可。多年养成的业务思路和习惯，被企业自然而然地带到了国内市场。他们仍然习惯地认为，只要找到客户就行了，市场上的一切都由渠道商——客户搞掂，自己只要按客户要求生产合格的产品就行了。其实对于实体企业来说，经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。企业的产品、品牌、人力、财务等方面的能力，都会聚焦到渠道上来，聚焦到为用户提供价值上来。A企业的多种渠道，全面铺货；区域市场价格不一，导致经营费用低或量大的渠道商拥有了成本优势，往往在获取较低的差价后，即可出货；再说没有实行“区域市场保护”政策，渠道政策简单化。致使在实际操作时经销商政策发生混乱。
B企业受到国际市场经营模式的影响，在开发传统渠道时发现，易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需要有经验的管理者使之控而不死，密而不乱。于是，企业为了摆脱过分依赖单一渠道的状况，建立起自己的品牌专卖店。但由于两类渠道产品雷同，若专卖店价格高了，批发商得利，专卖店销量就会锐减，自身难以为继。若专卖店价格低了，经销商抱怨，就会降价甩货。由是，客户开发越多，产品投放越多，价格之火越是蔓延。
C企业的产品定位在中高端消费人群，而传统渠道的定位难以承担企业开拓高端市场的任务；两者定位不符；况且随着超市、专卖店、品牌连锁体的广泛兴起，现有大城市、发达地区的经销商、批发商已经趋于萎缩。他们往往经营风格保守，只能批发经销那些有知名度的、销量基数大的产品，对于新产品，由于渠道定位和商圈的关系，他们只能望洋兴叹了。
所谓营销，就是“在合适的时间，合适的地点，以合适的价格，合适的方式，将合适的产品与合适的购买者实现交换。”这六个“合适”都会在渠道里得到统一。当然，没有最合适，只有更合适，只有通过渠道竞争，才能实现商品的价值最大化。这是消费者愿意看到的。
二、产品（研发）：
其简单地将为国际市场消费者生产的产品，转入国内市场销售。既没有对国际、国内两大市场进行差异化分析，更未对国内的各细分目标市场进行分析研究，选择定位。因此，在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消费者需要。也就不能满足各种渠道商的意愿。他们采用的多种渠道模式，是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定
三、价格：
B企业的产品价格在上市初期，高于国内同一线品牌30%左右；有的甚至高于国际品牌10%；每每在降价促销时段销量就翻跟头，就是最好的印证。B企业简单地照搬出口产品的价格体系，较高的价格与渠道的中、低档次定位的价值分歧明显。在价格竞争中，高层次需求的消费者会倾向选择国际知名品牌；中低层次的消费会选择已有知名度的品牌或价格有优势的产品。而新进入的品牌将会受到上下挤压，产品滞销也就不难理解了。而A企业在市场上低价倾销库存，则犯了渠道大忌。库存产品一般在材质、样式、工艺等方面与正品相差无几（除有保质期的外），消化库存应该在某一指定渠道、指定时段进行，而不是谁要就给谁。同品牌、同质化的产品价格却有明显差异，导致价格混乱也就在料想之中了。
四、价值观：
缺乏具有统一文化理念的、专业分工的营销人才团队。前述已说过，由于订单导向，“海归”企业的人才结构是为了满足代工生产的要求的，营销人才的缺乏是他们共同的短板。由于招聘了大量市场“空降兵”：既有来自本行业大小企业的，也有来自相关行业的。各色人等，彼此间营销理念、素养和操作模式均有冲突；企业既对各种业务管理模式没有统一，完全依赖各级经理、主管的能力；也没有将企业的文化、使命等对业务人员进行约束和指引，在市场上信马由缰，各自为是；而主管市场的高管往往是从企业内外贸业务单位过来的元老，既不熟悉国内市场，还往往居功自傲，刚愎自用，导致团队绩效低下，人员极不稳定。
五、还有一个“海归”企业没玩过的，那就是品牌。
企业的员工说了，我们在国际市场也有做品牌啊！然此品牌非彼品牌也。在国际市场上的品牌是制造商品牌，供应商品牌，最多是行业品牌，其定位和价值内涵是交货能力（包括产能、物流等）和稳定的品质，最多再加一个技术能力。而直营市场时，你的品牌是渠道品牌，消费者品牌，大众品牌，内涵是“在目标市场通过竞争持续提供独特而物有所值的价值。”由于品牌定位不清。加上品牌结构单一，而又不善管理，本来面向中、高消费人群的品牌定位，一旦进入传统的经销、批发渠道，价格与产品定位不配伍的问题立即彰显并产生冲突。这是不言而喻的。
A企业以企业名称作为统一品牌名称，使专卖体系与批发渠道在视觉形象、产品、价格等方面都难以区隔，品牌冲突严重。当品牌日益成为行业竞争的关键成功因素时，如果没有将国际市场品牌和国内市场品牌区隔开来；没有将供应商品牌与消费者品牌区别开来，在品牌经营中发生碰撞是难免的。C企业产品作为快速消费品，明显需要用一个新的品牌来传播“健康便捷的办公餐”概念。需要用一个产品品牌来与消费者具体接触，其形象应该更专业、更具象。而公司品牌，则是实力和整体形象的背书。万一失败或产生风险，主品牌和副品牌、企业品牌和产品品牌之间有道“隔火墙”，不至于毁了整个品牌价值体系。
总的来说，上述三家企业都是身处相对成熟的行业之中。全面竞争对企业营销管理的系统能力提出了较高的要求。由于缺乏市场营销策略体系的指引，准备工作简单粗糙，照搬出口业务的套路，使得品牌、产品、价格与渠道不相匹配，增大了管理难度。再加之各级营销专业人才缺乏，管理粗放，如此结果，当在意料之中。
“海归”企业走向成功的对策：
一、在渠道方面，面对行业渠道重心下移，新型渠道业态勃发，零售业讨价还价能力的提高，渠道竞争已成为焦点，也才有了“渠道为王”的慨叹。企业要全面实行渠道资源整合，该撤销的撤销，该收缩的收缩，该扩张的扩张；对原有渠道进行重新规划，分销渠道进一步多元化，使渠道之间既分工又相互协调。（当然，你若是中小企业，产品单一，也可先在某一渠道内发展，但也要注意产品定位与渠道定位的一致性）。
我们可以将传统渠道比作“国道”，物尽其用，做好深度分销，为其拓展和服务用户提供支持，使其在盈利能力和自身品牌方面获益，而并非仅让经销商靠价差、返点得利。从而与经销商形成以用户为中心的战略同盟。这不仅能保证公司的国内营销组织、后勤部门和生产部门的正常运作成本，而且还能获得规模效益。我们也可以将原有的“二级公路”做强做透。如大卖场、商超、专柜等，加强终端形象建设和促销；还可以新建一条“高速公路”——新的渠道模式，如专卖店、品牌加盟店、社区连锁专卖网络、单位配送网络、电子商务批发网络等，形成企业下一轮的渠道增长极；另外，还要编制出各种相应的渠道管理手册和业务人员管理手册等。
在产品方面，要依据不同的渠道定位，开发适合渠道定位的系列产品；基本要将上量的产品和获利的产品与开发市场的产品区隔开来，是行不通的渠道策略；
在价格方面，要针对不同的渠道定位开发的产品，制定有弹性的、可控的价格体系；
在品牌方面，最好要采用多品牌策略，将品牌的多种功能发挥起来；
在营销团队建设方面，对前期招聘的营销人员进行能力测评，通过专业培训和内部选拔加上传、帮、带，建成一支合格的、能分别操作批发渠道和新业态模式的专业营销队伍。
在市场实操时，要分阶段，循序渐进，切忌全面铺开。要建立渠道精耕的样板市场，积极探索行业、区域市场渠道开发、维护的方向与方法。
综上所述，“海归”企业在国内市场的运作，从产品、价格、渠道、品牌、营销管理流程制度、营销人力资源、区域市场等方面，都应该在做好分析研究，做好细分定位；全面系统地、先进合理地编制市场营销战略，“磨刀不误砍柴工”，在成熟的市场，谋定而后动，实际上会减少和降低机会成本和运营成本。就像有位企业的老板所感叹的，当初我把在市场上浪费的零头用来支付研究和谋划的费用，那都是绰绰有余的。
虽然许多“海归”企业在国内市场交了学费，但我们有理由相信，通过“新市场开发战略”的全面实施，经过营销策略体系构建、品牌建设、技术创新、渠道整合、营销管理体系平台建设，从国内本行业的领先企业中引进营销人才；在营销专家的督导帮扶下，经过样板的市场演练，这些一定会成功地由OEM、ODM企业转型为拥有消费者品牌的知名企业。上述三家企业经过不断实践和完善，现在都已成为在国内市场纵横捭阖的营销高手，成为行业“海归”企业成功转型的典范。
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