金蝶精斗云经济寒冬中集团财务管理的热点思维
面对寒冷的经济环境，集团财务应该如何思考？要抓住集团资金管理、集团成本管理、集团预算管理、集团绩效管理、集团风险管理五大热点，以集团战略为导向优化集团财务管理模式，打造财务管理信息平台。
翻开报纸、打开电视、走进讲堂，“ 经济危机” 、“ 经济寒冬” 、“ 出口下降” 、“ 利率、准备金率双降” 等等一堆从前难以谋面的词汇扑面而来， 让集团企业在销售下降、业务下滑的压力下感到一阵阵寒意。政府提出要“ 扩大内需” ， 领导指示要“ 捂紧钱袋子” ， 专家提示要“ 产业升级” ， 顾问建议要做“ 战略转型” ， 面对寒冷的经济环境集团财务到底应该如何思考？ “ 冬练三九， 夏练三伏”是内家功习武者成大器者必经之路。自去年美国次贷危机， 全球经济航向发生转变， 经济环境逐渐变冷， 向外扩张机会受阻， 眼睛向内， 修炼“ 内功” 就成为集团企业安全过冬、把握未来的热点思维。从众多集团财务管理实践看， 集团企业过冬练内功要抓住五大管理热点、优化财务管理模式、打造集团财务管理信息平台。
抓住五大管理热点
在全球经济变冷的环境下，只会算账、报税、出报表的核算型财务管理显然已不能满足企业应对当前市场环境的需要。分析当前集团企业面临的挑战，资金、成本、绩效、风险成为集团财务管理必须应对的热点问题，预算则成为集团战略执行最有效的工具。
热点一：集团资金管理
资金犹如血液运行于企业的每一个层面，企业资金紧张尤其是资金链断裂就象人体失血性命悠关。今年以来，受全球经济环境转冷的影响，不少企业受到销售回款变缓、银行信贷紧缩的影响，资金链越绷越紧甚至断裂。集团企业由于资金规模大、投资方向多、管理链条长，管理难度比较大。资金管理就是以企业资金运营为对象，通过合理运用多种资金内部管理和方法，整体企业资金运营效益和效率，全面监控资金运营过程防范资金风险的财务管理活动。
热点二：集团成本管理
去年下半年以来，企业资金成本提高、劳动力成本上升、企业资源环境、成本和原材料及上游产品价格上涨导致企业生产成本持续升高。今天的中国企业仅依赖传统方法靠机遇、靠奋斗、靠分享“人口红利”，粗放式管理、简单承接国际产业转移已经不行了，经济全球化使中国企业面临了一个新的竞争环境。中国企业必须学会精打细算，让花出去的每一分钱都产生其应有的价值，企业成本管理成为提升财务管理价值的重要领域之一。成本管理就是要在满足客户需要的前提下，采取的一切手段控制与降低成本，以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。
热点三：集团预算管理
孙子曰“ 夫未战而庙算胜者， 得算多也”，就是说在未战之前，经过周密的分析、比较、谋划，如果结论是我方占据的有利条件多，有八、九成的胜利把握。跨越寒冬对绝大多数集团来说都是一场生死攸关的战役。需要集团企业比以往更关注战略目标的确定与战略的执行监控。预算管理作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，作为战略执行的有效工具必然成为寒冬中集团财务管理的热点。所谓集团预算管理就是要在集团战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照、考评和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
热点四：集团绩效管理
孙子曰“上下同欲者胜”，就是说官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。面对经济危机， 没有业绩企业就难以生存；面对困难，集团上下心力不齐则会自乱阵脚。创凝聚人力、引导战略执行、创造业绩和安全过冬都要求集团企业重视业绩管理。所谓绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。通过预算将业绩目标中的财务指标落实到集团各下属企业、各部门等相关责任主体，通过财务核算记录相关责任主体的实际业绩，通过财务报告及时反映各责任主体的业绩状况等等成为集团财务管理帮助集团过冬的重要工作热点之一。
热点五：集团风险管理
不同的集团面临的风险不一定相同，但在全球经济变冷的环境下，集团企业面临的风险总体趋于上升。面对生存空间严重挤压的挑战，找出企业的风险、评估风险影响程度、建立内部控制体系、监控企业运营风险成为当前集团财务管理的必修课之一。风险管理就是要围绕总体经营目标，通过在集团管控的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
优化财务管理模式
对外部机遇和内部资源与能力的判断决定了集团的战略，而集团战略的确定又必然要求集团的组织模式和组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建等来支撑集团战略，由此也决定了集团总部的核心功能，也就是决定了集团战略的控制模式。加强集团总部对下属企业的财务管理与控制已成为国际上一种潮流，在世界500强企业中，实现总部财务集中控制的已占80%。在全球经济变冷的环境下，以战略为导向优化集团财务管理模式有助于集团财务管理抓住管理主线，建立稳健的管理体系。
模式一：财务控制型
财务控制型。采用无关多元化战略的集团，集团总部作为财务控制中心，追求资本回报，一般通过股权控制分子公司的重大决策，不参与分子公司日常业务运作，因此最适合采用财务控制型管理模式。资金运营、资本运作是集团总部最核心的管理业务，分配资金对于这类集团来说就显得比其它两种类型的集团更为重要。
模式二：战略控制型
战略控制型。对于相关多无化集团，集团总部作为战略控制中心，需要对集团的战略统一规划并监控执行， 才能取得战略协同效应。因此，战略控制模式最适合这类集团。S B U战略、集团营销、公关、法律、审计等都可能是集团战略的重要组成部分而成为集团的重要功能。
模式三：运营控制型
运营控制型。对于运营控制型集团，集团总部作为运营控制中心，需要对集团的所有经营进行直接管控。有效的整合内部资源——包括内部的人力资源、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售，成为集团内部产业供应链，将下属单位成为整个供应链中的一个价值环节。因此需要采用运营控制模式，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了，需要更为强势的集团总部。
打造财务管理信息平台
集团企业多数为多组织、多地域、多行业经营的大型企业，其财务管理工作量与复杂程度大大高于单体企业，实行财务管理信息化有利于减轻财务人员的工作量，提升集团财务管控能力。在当前严峻的经济环境下，集团财务管理的信息化对于提升集团财务管理工作效率和效果，增强集团企业的“软”实力就显得更为重要。
集团财务管理信息化规划
众多集团企业财务管理信息化项目成功经验表明，集团财务管理信息化规划必须服从集团发展战略需要，脱离集团发展战略的信息化规划，难以适应集团未来发展的要求和取得成功。集团战略决定了集团财务管理的基本模式，决定了集团财务管理工作的职能及内容，从而决定了财务管理信息化的基本需求。集团财务管理信息化规划就是要以集团战略为导向，通过系统地梳理集团财务管理需求，整体规划财务信息化框架及内容，统筹兼顾企业相关职能管理需要，合理安排集团财务管理信息化进程。
集团财务管理软件的选型
财务管理软件选型过程中重点要做好选型准备和考查备选软件及软件供应商两方面工作。系统选型准备工作首先要考虑本集团财务管理的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全； 其次， 做好企业财务信息化总体规划，在做总体规划时应当要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时可以分步进行，先易后难；最后，在进行需求梳理及制订财务信息化整体规划时，需要考虑自身信息化基础与能力，必要时可以邀请目标软件提供商或专业咨询公司提供帮助。在考查软件及软件供应商时应重点关注品牌、行业背景、相关案例、系统功能、价格、实施队伍、售后服务等七个方面。
集团财务管理信息化实施
集团财务管理信息化实施过程中，应遵循“总体规划、分步实施，效益驱动、应用为先，重点突破、快速推广”的原则。在项目实施过程中一般要经过项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付四个主要阶段。由于企业财务信息化趋势不再是以单个功能的实现为目标，注重实施规划就是要确定企业财务信息化的实现蓝图。而财务管理信息化因集团规模、管理复杂度不同实现难度、实施工作量也不一样。对于大中型企业而言，往往需要根据财务管理需求对财务管理工作的重要程度、实现难度等系统规划，效益驱动，应用为先，不必在实施进程中对细节斤斤计较延误系统的实现。对于难度较大的部分往往需要选择适当范围重点突破后再快速推广。
需要注意的是，集团财务管理信息化不仅仅是购买一些硬件和软件，实施过程中需要较高的专门技能和方法。因此，选择一个有实力的合作伙伴不仅可以在财务管理信息化实施中取得事半功倍的效果，对系统交付使用后的运行维护、系统优化也十分重要。
张红文
高级会计师、中国注册会计师协会会员。现任金蝶研究院高级研究员，从事集团财务管理模式研究；曾服务于江西省医药集团、广东科龙集团，从事财务管理实务工作十余年。历任规划部门经理负责规划了金蝶K/3及EAS集团财务管理软件；历任产品市场部门经理为招商局、中金岭南等数十家大型、超大型集团企业财务管理信息化提供专业服务。
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