金蝶精斗云企业大学之在职训练
企业大学当然不光是授课，授课只是学习的一小部分，而在职训练却更重要。
那些主题读书会、月度总结会、战略研讨会等会议；那些网络、电话、邮件、录音带、DVD等形式；那些自由学习、师傅带徒弟、企业图书馆、问题解决小组等学习手段，都不可忽视，甚至更重要。以上这些方式产生的学习效果，要比正经地面对面授课，让学员的收获更大。
比如在公司的月度和年度的会议上，把培训作为一个主题，穿插在里面。培训和业务融合了，每个人即是学员，又是讲师了，培训体系才长久。否则哪一个管理者，会正而八经地备课，研究教材，整天想着如何把课上好，而不是他那摊子事儿呢？除非他是和郝老师一样“好为人师”，否则就一定是想出来做自由讲师，这样的管理者，老板要提防。大多数正常的管理者，坚持正经地上课，那是很困难的。而如果培训和业务融合了，甚至分不出什么是业务，什么是培训，这样的培训，这样的学习，才能长久，才是建立企业大学的根本所在。
在我以前工作过的天音公司，每个月或每个季度，全国各地的分公司经理，或者是分公司老总，都会回深圳的总公司开会。主要议题是上个月销售任务的总结，下个月销售计划的安排（开始是回深圳，后来用电话会议了）。而且主要以分公司销售经理汇报为主，而不是领导安排任务，公司还给他们提供了标准的述职模板。半年后，这些销售经理，无论业绩怎样，个个特能讲，站在台上侃侃而谈，人摸狗样的。
后来这些销售经理回去后，那这个模式复制了。每个月用一天的时间，让各个区域的销售代表，讲他们各自的销售情况，下个月目标的展望，最后再分解和下达销售任务。每个月花整整一天，来做总结和计划。后来连代理商都说，我们的销售人员是他们接触过的，水平不一定是最高的，但是最能说。你可以把这个叫培训，也可以叫在职位训练，无论如何，对企业人来说，这样的操作更实操，让员工觉得更好，真的是上午学了下午就能用。而培训部门，在会议的形式上，标准模板的设计上，会后的总结上，案例的搜集上，知识的沉淀上，各单位之间的分享上，都可以体现自己的价值，尤其让业务部门这个核心部门，感到培训部的价值。
关于读书会，搞得最好的恐怕是深圳中兴了，他们的这项制度已经坚持多年了，值得大家学习。在深圳腾迅的培训学院，也办了自己的内部培训刊物，还转载过我的一篇授课心理学的文章，也算是有特色。我在以前工作的深圳天音，也以大区为单位，经常组织销售经理，市场经理，财务经理，重要骨干，开展业务分享，这样的分享比外部的专业讲师授课，让他们收获更大。海尔大学在进行技能培训时，通过案例、到现场进行的“即时训”。抓住实际案例，尤其是问题案例，现场进行剖析，利用现场看板的方式，在现场，面对现场的员工，进行小范围的学习，不也很高效吗？
很多国有企业，使用师傅带徒弟的方式，实践证明也是个好办法。但师傅要选择好，否则老油条会带出小油条出来，违背了公司的目的。在有的公司，这些师傅都是被认证过的，有资格才能当师傅，而这些师傅无论在收入上，还是在名誉上，都有补偿。于是企业能人，以带徒弟为荣，以传授知识为荣，不也可以培养学习的气氛吗？
2007年和2008年，我参与广东移动的“金讲台项目”，知道广东移动有个班组博客，每个班组都可以把自己的经验放在上面，和大家一起分享交流。在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。员工要理智时，深深地对班组，对博客恋恋不舍，不也是达到了学习了锁定员工的目的吗？另外还有技能竞赛、岗位轮换等多种形式的人才培养方式。
所有以上这些方式，都要和企业的日常管理结合，和企业的战略结合，和企业的文化结合，和员工的个人发展结合，和管理制度结合，和目前面临的问题结合，让员工不觉得这是在学习，这样的学习才是真正的好学习，这样才可以培养学习的气氛，这样的学习才长久。不过只有当培训管理者，深入到员工的日常工作中，多观察、多访谈、多总结，才能创造性地，总结出好的方式来，对企业才有益，有那么塌实肯干的培训管理者吗？
