金蝶精斗云看《顺溜》 学管理明星员工
在恶劣的竞争环境中如何运用高超的人才管理艺术不断做大做强，通过挖掘人才、制定客制化的培养方式快速培养人才、合理使用和激励人才，使得明星员工的效应最大化，促进业务的发展，战胜竞争对手。
最近中央台一套节目刚刚播完的《我的兄弟叫顺溜》虽然观众有褒有贬，但总体上娱乐性还是挺强的，就是俗话说的“有看头”。我们家是三代一起追。老爹看的激动时骂起汉奸和日本鬼子；念幼儿园的儿子很喜欢顺溜这个角色，最后一集当顺溜拉响手榴弹牺牲时，儿子尽管看的似懂非懂。但是有几秒钟他没有出声，我很奇怪，一转身，却发现他泪流满面。看来，导演把幼儿园小朋友的泪水都赚到了。我个人由于工作性质的原因，更多的是看到一个优秀士兵（在公司里我们称之为“优秀员工”或者“明星员工”）个人成长的心路历程。顺溜从一个参军不久的新兵蛋子，在硝烟战火中逐步成长为战斗英雄（我们暂不讨论后来顺溜的执着复仇过程），这其中不乏许多深刻的管理理念和实践，虽然此非编剧和导演的原意，许多观众在娱乐的同时可能也没有关注。在此，我想把顺溜成长和发展中体现到的管理理念和管理手段尽可能地挖掘出来，供担负管理，特别是人才管理的观众们思考和借鉴。实际上，我希望那些可以说开始时几乎白手起家、商业敏锐性高、具有企业家精神、通过个人和创业伙伴们不懈的、共同的打拼而事业发展非常成功、一心期望做大做强、快速发展、不要错过任何商业机遇，但同时管理理念和手段相对比较简单、粗朴的民营企业家们，更应该抽出时间看看《顺溜》，在放松娱乐一下自己的同时，好好学学《顺溜》里面陈大雷总经理，看看他是如何在恶劣的竞争环境中如何运用高超的人才管理艺术不断做大做强，通过挖掘人才、制定客制化的培养方式快速培养人才、合理使用和激励人才，真正能够管理好具有特异禀赋的优秀人才、明星员工，使得明星员工的效应最大化，促进业务的发展，战胜竞争对手。
实际上，我们不仅应该从《顺溜》中学管理，也应该从其他的军事片中学习管理。前几年流行的“向解放军学习管理”虽然其原意是管理专家们为了赚钱而推出的管理时尚，但是其中的深刻道理却是不言自明的。现代的科学管理发轫于工业革命之后，但是管理的思想和艺术却源远流长，许多管理思想和技术手段与军队和战争渊源深厚。学习过战略管理的都知道，战略一词来源于拉丁语和罗马军队；《战争论》也为许多组织行为管理专家所推崇；中国的《孙子兵法》在商业管理中的应用就更是比比皆是。相比于商业公司，就人数来说军队是最大的“公司”。但凡有人的地方，某些管理理念和管理手段还是相通的，不管他的肤色、人种、性别、年龄。人力资源管理实践和工具中“军转民”的例子俯拾皆是。例如，目前流行的评估中心和一些性格、性向测试工具在二战之前就已在欧洲军队士兵选拔中使用；行为事件访谈法（BEI）也是由Flannagan在研究美国空军培训飞行员效果中首先使用。
还是回到《顺溜》。陈大雷司令所面临的残酷竞争环境比我们的今天老总们可以说是有过之而无不及。在争夺市场的竞争中，陈总经理不仅面临国外品牌（日本鬼子），还有国内敌对品牌（皇协军，即伪军）、时为友时为竞争对手品牌（国名党军）的夹击，夹缝中的生活、刀尖上的营生，陈总不容易啊。当然，也不乏内部不同事业部（六分区和一分区）之间适度的竞争（我们暂且称之为“友好的竞赛”吧，如陈大雷在请刘总一分区同事们吃喝的同时悄悄地打扫战场、六分区和一分区互相渗透到对方防区伏击石原等）。这种内部的竞赛也相当有激励性，促进新四军集团公司的扩展。曾经读过一篇分析为什么中国近十多年来经济发展如此迅速的文章，其观点之一是各省、市、县区、镇、村实际上可以说是不同的公司，大家互相竞合（当然竞争还是合作的程度多各不相同），你追我赶，互不相让，造成中国经济多年来在全球的发展（GDP增长率）速度一枝独秀。
陈大雷是位优秀的军人和指挥官，从军20年，多次负伤，出生入死。他“枪法准、杀气盛、胆子大、心眼多”，深入险地成立六分区。虽然创业之初备受艰辛，但是有勇有谋，竞争（日军、国名党顽固派、吴大疤瘌）对手对之恨之入骨，屡次欲置之死地。如果把他看成是一位集团公司的事业部总经理或者某区的销售经理，他的业绩丝毫不逊于今日的企业家们。
顺溜这位新兵蛋子给人的特点是“傲”、有股倔劲。但是他朴实、枪法准、冷静，是个素质好、有潜力的士兵和员工。在今日的企业中，他是企业不可或缺的关键员工。但是明星员工和关键员工不同于普通员工。俗话说：千军易得，一将难求。其实，一名明星士兵和明星员工岂不也是难求？这样的员工给企业创造的价值和做出的贡献是普通员工不可比拟的，这一点陈大雷总经理深有体会。他说：“神枪手的价值顶一个排、一个连。”为了快速拓展市场和打击竞争对手，他甚至梦想组建一个神枪手排。但是做过管理的人都知道，关键员工可不是容易管理的。他们知道自己的价值，甚至恃才傲物，不服管教。在发现优秀人才、激励和管理优秀人才、快速培养人才、集中资源支持并利用优秀人才这些方面，陈大雷总经理堪称今日企业管理者的楷模。
首先，像顺溜这样的神枪手不是轻易可以得到的。“真正的神枪手是天生的”，此话然也。一个神枪手岗位所需要具备的胜任力（Competency）不同于其他普通的士兵岗位。要想培养一名神枪手，首先得选对人才。西方谚语说“在爬树这件事上，找一只小松鼠要比一只火鸡来得快”。胜任力是岗位说要求的知识、技能和行为态度的综合体。其形成与人的成长环境和人生经历密切相关，特别是价值观、人生观和内在动机和激励的形成。顺溜打小“喝畜生的奶长大”，自5-6岁起就随他爹学习射击，具备异常的射击天赋。所以，求才若渴如陈大雷总经理者也无奈意识到这一点。试看今日之企业管理者，能真正研究和理解岗位所需胜任力者有多少？真正按照岗位胜任力选拔人才者有几人？若干年前媒体充斥的所谓“在地上放东西看面试者是否帮助捡起”而判断选拔人才其实只是对胜任力理解半懂不懂的雕虫小技。真正的人才选拔需要科学的工具和方法。“成功开篇，完成一半”；招对人，虽不能说工作做完一半，但已向正确的方向迈进了。
选拔到具有潜力的人才只是第一步，如何快速培养他们更加关键。令人惋惜的是许多优秀人才在企业里由于体制的束缚，虽能脱颖而出，但是由于公司没有客制化的培养机制，人才大锅饭成长造成人才的成长速度过慢、人才梯队断档、人才水龙头断流，从而影响业务的发展。但是陈大雷总经理这方面做的又比很多人高。他采用“导师制”和“教练制”，为顺溜制定个性化的培养方案，以期达到快速成才的目标。他请三营长担任顺溜的教练，自己则亲自担任顺溜的导师。
导师制今日为众多世界500强企业采用，作为人才培养的重要手段。商界巨子如IBM、GE、宝洁等都不例外。导师（Mentoring）制起源于古希腊。据荷马史诗《奥德赛》记录，奥德修斯在出征特洛伊前，把儿子委托给好友门托（Mentor）看护。而门托不负好友重托，仔细照顾和培养奥德修斯之子并把其培养成有用之才。今日人才培养中采用导师制，实际上就是利用导师的丰富人生经历、通过导师的楷模作用，对被培养者的人生观、价值观起到潜移默化的作用，在其个人技能（技能的提升由教练负责）提高的同时，能发生行为态度上的变化。俗话说，江山易改，本性难易。正因为“本性”的难易性质，才需要导师这一角色楷模帮助。事实已雄辩地证明导师制对人才培养的巨大作用，以上所提到的公司中人才长板凳之深，领导人才供应源源不绝，导师制功不可没。在《顺溜》中，陈大雷对于顺溜的教导和影响之深，由两例可见。其一，顺溜独自潜伏几天几夜，其间不吃不喝而又目睹姐姐家惨剧而终能克制，最后击毙石原将军；其二，顺溜报仇心切，不顾一切要射杀坂田。但是最后时刻却能改变主意，实为想到陈大雷平日的教导。由此可见，导师的教育能改变一个人的价值观和人生观。
第三，优秀的人才需要额外的支持和帮助才能发挥他们的特长。陈大雷总经理深明此道理。所以当顺溜要求配两人专门帮助其装子弹时，他欣然同意。后来，他把新四军唯一的一支狙击步枪配给顺溜使用，在战场上也多供给子弹。由此可见，如何使用优秀人才也是一门深奥的学问。不仅要给优秀人才额外的报酬（往往超过市场多倍），而且需要给他们额外的物质和人才方面的支持，搭建合适的平台，才能充分发挥他们的才能。否则，巧妇难为无米之炊，纵有天大才能，没有足够的子弹，顺溜这个神枪手也是望鬼子兴叹。
第四：人才的激励。陈大雷总经理对于顺溜的厚爱和激励也会让今日之老总们相形见绌。仅举一例。顺溜请假去看姐姐，想摆摆谱，故请求借陈大雷的赤狐一天。请问老板先生：你的明星员工为了显摆，想借你的红色宝马专车开一开，你会同意吗？可陈总他同意了。顺溜和姐姐的感情极深。陈总借爱马给顺溜，使得顺溜在姐姐和姐夫面前、使得姐姐在街坊邻居面前过足了面子瘾，这种激励力度，几个大洋的奖金能比得上吗？顺溜关键时刻只听陈总一人的话，其背后原因您明白了吗？
即使在提拔顺溜做排长时，陈大雷总的安排也非常值得我们借鉴。顺溜有战功，而且经过两场惨烈的战斗后老兵损失大、增加的新兵多。顺溜的晋升是板上订钉、顺利成章的事情。但是顺溜没有带过兵，而且他个人对当官不感兴趣。如果放手让他当排长则会事与愿违。所以，陈大雷的做法是给其排长称谓和待遇（如两双鞋）和荣誉，但是工作安排则是帮助新兵提高技能。实际上，这是技术管理岗位，而非严格意义上的管理岗位。笔者咨询的许多企业没有建立员工职业发展的双通道，结果造成千军万马挤独木桥，大家都冲向管理岗位。因为没有专业技术发展序列，管理人员把销售明星提拔做销售主管，把研发明星晋升做研发主管或经理。因为没有考虑到管理岗位和技术岗位的胜任力要求不同，把明星员工放在错误的岗位上，其结果是明星员工个人不再闪光，其所在团队也是士气低落甚至流失严重。
笔者在管理咨询的过程中发现，今天的许多企业和企业家们，激励的手段可谓贫乏，甚至贫乏到只剩下金钱的手段了，缺乏精神激励。历史的造化真是弄人。回想30年前，转型前的中国只有精神激励，缺乏物质激励。30年河东，30年河西。今日的管理者们又走到另一个极端，重金钱激励，轻精神激励。想到这里，我忽然一阵恐惧：中国人几千年来一直主张的“中庸”之道，难道诚如老板和官员们宽大办公室里张贴的座右铭一样吗？学学陈大雷总经理的激励之道吧：认新兵蛋子做兄弟、单独请新兵蛋子吃饭、亲自做低过自己5层的员工（司令、营长、连长、排长、班长）的导师、共同为顺溜制定客制化的培养计划（学习文化、军事训练等）、借马、不吝在任何场合对顺溜的夸奖。。。
当然，陈总并非一手硬、一手软。在管理顺溜这一“明星员工”时，他是两手都硬。关键时刻不惜关顺溜的禁闭，让顺溜当众做检讨。现实生活中，许多管理人员拙于管理明星员工，甚至是惮于管理明星员工。明星员工确实不容易对付。看看顺溜吧：司令员帮助其改名、司令员认作兄弟、杀敌无数、战功赫赫。在许多公司里，管理人员要么是对明星员工是能忍就忍，甚至是一味迁就；或者老板亲自抄刀，意在打击打击明星员工的嚣张气焰，give him some colour to see see。但是请注意：陈大雷总对顺溜的处理方法可不是许多企业家们常用的为打杀明星员工威风而打杀的“御人之术”。顺溜确实是犯了错误而且开始不思悔改。我们在倡导对待明星员工不能因为其价值高、贡献大而一味宽容甚至纵容时，也提请诸位老总们：不要老迷恋古代帝王的御人之术，对待下属像玩悠悠球，提上来又打下去。近年来国学热中一股不良的思潮在泛起：一些老板们酷爱古代帝王的玩人手段。把自己的公司当做个人的小天下，把下属当做臣子，模仿古代帝王们的权术管理。此风不可长，望诸位企业家们戒之。
《顺溜》中陈总还有很多管理方法值得我们学习。例如，第一：陈大雷非常注重战士们的沟通和激励。每次战斗前他都能亲自做动员，沟通描述愿景，激励战士们，并且亲自安排指挥战斗。当然，这种管理风格可能是六分区刚刚成立、大多战士都是新兵、经验不足、可能有些畏敌情绪有关，情境管理嘛。第二：陈总非常注重班长的作用，充分发挥班长的带头作用。关键时刻亲自召集班长们开会并鼓动、指导。执行的好坏关键在这一层。第三：陈总注重组织的设置（当然陈总也有其他小九九考虑）。虽然六分区刚刚成立，人马只有一个连。但是陈总组织架构都已设好，只等招兵买马，填上各个岗位的空缺。
此外，《顺溜》中另外两个人物的员工管理方法我们不可不熟悉。先说翰林。在接到陈大雷交给他让顺溜在全部战士面前做书面检讨的任务时，他动脑筋针对顺溜的个性，运用他的说服和影响技能，想方设法使顺溜愉快地接受做检讨的安排。再说三营长。他的对上管理技能虽不能说是出神入化，但也可以说是炉火纯青了，特别是在顺溜误射陈大雷后那一场戏。很多情况下，中国的管理人员善于向下管理，但是拙于向上管理，不敢向上管理。有的试图向上沟通但最终确实变质成拍马屁。当陈总夸奖三总监（三营长）“一个马屁拍两遍，而且两遍不一样”时，观众在大笑的同时，可否领略三总监的向上沟通技能？
诚如鲁迅所说，不同的读者读《红楼梦》时会有不同的解读。看《顺溜》，应该也是一样，不同的观众有不同的感受；看《顺溜》里的管理，也是仁者见仁智者见智。我个人所看到的主要是明星员工的管理。这是许多企业人力资源经理和其他管理人员头痛的问题。发现、吸引他们加入公司已是不易，管理（绝大多数人根本不服管）、激励他们更是如登泰山之难。好在有《顺溜》，它可以给我们不少有益的启示。
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