金蝶精斗云财务职场如何快速进阶？
从基层出纳员到CFO兼人力资源总监、常务副总裁，2007年9月升任为集团总裁。这样一个在职场中游刃有余的职场达人对职业生涯持续进化的理解只有两个关键词——专业和价值。
近几年来，国内职场与商战类小说明显升温，诸如《圈子圈套》、《输赢》、《杜拉拉升职记》等火遍大江南北。一时间，仿佛不懂几招职场技巧与花招，便不能见容于办公室。
然而，建工金源环保集团总裁彭锦根并不这样看。从基层出纳员历经财务经理、29岁时任副总会计师，而后在上市公司担任核心业务部门财务总监，之后在建工金源历任CFO兼人力资源总监、常务副总裁，2007年9月升任为集团总裁。这样一个在职场中游刃有余的职场达人对职业生涯持续进化的理解只有两个关键词——专业和价值。
多重角色
2004年愚人节，仅和许国栋(建工金源创始人兼CEO)谈了6分钟，彭锦根就决定接受建工金源的橄榄枝，担任公司CFO。
然而这并不是一个愚人节笑话一样的轻率决定。当时许国栋问他对CFO这个角色是怎么认知的。“CFO与CEO是伙伴关系，也是CEO的主要思想推动者。”彭锦根开宗明义，“财务结果其实是和公司战略、战略执行、系统管理等因素权衡在一起的综合结论。一个称职的CFO应该是所有要素的参与者，并提供建设性的参考意见，以达成好的结果。CFO的认知领域和CEO应该相差不大，只不过执行层面不是占有全部资源。”正是这个答案使得求贤若渴的许国栋锁定了之前苦苦寻找的CFO人选。
的确，在所有的高管角色中，几乎没有哪个能像CFO一样在过去几十年中经历了如此巨大的变化。因此，彭锦根一再强调，CEO与CFO彼此的认知度非常重要，只有在认知基础上才能再考虑个人潜力的发挥。
“财务强调流程、规范、风险控制；人力资源强调文化建设、团队战斗力和资源配置。而常务副总裁更多的是协调总裁和其他副总裁及各业务单元之间的关系。”彭锦根认为三个角色要素不同，难度也不同。“而对于像建工金源这样的创业型公司的管理团队，大都是技术型出身，对战略管理的认知度可能不高。我做常务副总裁时主要做两方面工作，财务预算系统和人力资源系统，而最重要的是要把总裁‘说动’。创始人是清华大学环境工程专业毕业的，他本人是希望把公司做长久，思想很先进，我的角色就是跟他互动，把他的决策变成现实。”
2004年彭锦根加入建工金源后，公司在其提议下很快召开了第一次战略会议，重新审视企业发展，这个制度坚定执行至今。同时，彭锦根用了四年时间构建完善的整个预算体系如今已发挥巨大效用。此外，彭锦根兼任人力资源总监时，与CEO一起制定公司人才战略并坚定执行，坚持每年都从名校硕士生中吸纳人才加以培养，尽管其中不乏人才流失的个案而招致部分公司高层的反对，但彭锦根认为，“人才是无形资产，没办法记在账面上，但却会对公司的长期发展致以深刻影响。”
针对于业务与财务之间常见的冲突，彭锦根在担任CFO期间，明智地与CEO“约法三章”：坦诚相见，彼此说真话；可以彼此争吵，对事不对人。而CEO也明确表示“尽管你是职业经理人，但不要不把自己当主人”。
彭锦根回忆道，尽管每次争论后内心都很不舒服，但由于事前谈开的沟通原则摆在那里，争论过后问题都能很快解决，也促进了彼此的反省和角度互换。
总裁不易
2007年9月，彭锦根被任命为公司总裁，遇到的挑战也随着职位一同升级。
在上任总裁之初，彭锦根遇到了创始人离开管理岗位和其他几位高管离开公司的特殊挑战，可谓公司管理层巨变。所以团队重组马上成了头等大事。彭锦根坦陈，以前做CFO也是要发挥团队的作用，而现在做总裁，则要发挥更高级团队的作用，这种人才战略资源的调配是以前所没体会到的。
同时，彭锦根也将更多的时间由企业内部管理转向面对外部客户，包括工业客户和政府客户等。此时，彭锦根更加能够体会任何企业决策者所遇到的困惑——发现市场需求和财务风险之间的矛盾。“我现在很多时间是跟客户和竞争对手打交道，在敏锐发现市场需求的同时，再把这些机遇带回公司里，我的财务理念要求规范、谨慎、控制风险、结果有效，但怎样结合才能满足快速竞争中的财务理念呢？”
举例而言，公司的市场经理在外面因为发现了某些市场机遇而违背了财务规范，同时公司财务执行又非常严格。这时如何协调“花钱”和“省钱”的矛盾呢？CFO出身的彭锦根最清楚彼此的难处，而其解决之道也颇具智慧。
在技术层面，如果涉及票据额度及预算问题，那绝对是刚性的、不可商量的；但在风险评估角度，比如资金回收风险、信用风险等，会让财务团队参与市场部与客户的谈判。“共同打前线，对我们的市场部人员也是支撑。跟对方讲如果这样的预算会对工程和服务质量有什么影响等，相互融合形成决议。”而在战略层面，财务体系要不断和业务经理层沟通持久竞争力的含义，因为公司的预算管理程序非常多，一个项目必须是事前和事后各报预算，经常遭致业务经理层的抱怨，比如“没有价值创造的空间”等，这时彭锦根就强调规范流程是必须的，无论是对公司长期发展与好处，对那些技术型出身的经理们，如果能运用好的财务管理体系，对他们自身的竞争力发展也将大大提高。
在香港中文大学攻读会计学研究生期间，彭锦根对郎咸平在授课中所讲的一个观点深有体会。郎咸平在谈到为何中国和美国的企业长期竞争差距大，其中有一条原因是西方的职业经理人大部分都受过MBA教育，而且教材都比较一致，彼此相通，所以西方企业的管理层沟通成本很低。而在在中国本土并非如此。
“从目前来看，我们公司的经理层都可以用财务语言表述业务，跟战略结果匹配度如何等等，都用数据说话。”多年努力没有白费，这让彭锦根尤其欣慰。
如今身为总裁的彭锦根最大挑战就是：知道机遇在哪，但怎么做到把市场机遇转化为财务结果？如何匹配资源来实现目标？。“比如之前我们业务只要集中在污水处理领域，但现在随着水资源的短缺问题日益严重和政府监管力度和要求的加强，水回用、污泥处理、臭气处理领域市场前景广阔。企业的目的是创造顾客、满足客户的需求。每项业务我们都要根据客户的需求建立经营的模式，匹配不同的资源，同时得到良好的经营结果具有很大的挑战。”
先专业，后“不专业”
在彭锦根看来，一个赏识你、愿意提携你的上司，固然会使你的职场之途顺利不少；而良好的人际关系处理能力，也会让你工作起来游刃有余。但比这些更重要的，是自身的专业能力。
彭锦根强调，职业经理人首要的前提是专业要强，否则无立身之本。有很多CFO未必是财务专业，也未必是会计很强，但对于CFO以及高端财务职责的理解，对贡献的理解、对执行的力度都很卓越。“从专业价值的角度看，CPA考过了也就等于一张废纸。”彭锦根是1996年全科通过CPA考试的，而后又通过了CIA考试，但他对证书的理解仅仅是这段学习经历的证明而已。
“除专业以外，横向发展是职业经理人进阶的必经过程。作为一名优秀的职业经理人，必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。实践是造就成功职业经理人的唯一途径，而个人修炼和磨砺则是这个征途中的必然过程。”看起来彭锦根职业感悟更着眼于“知行合一”。
通常，对于空降兵而言，职业经理人很难快速融入公司，而老板的弱点往往是文化上的保守。彭锦根至今仍非常感恩许国栋对人才有很高的包容度和认可度。彭锦根强调：“职业经理人进入企业后一定要先认同企业取得的成就、团队的能力和长处、企业的文化和价值观，并能够用你的价值来弥补企业存在的短处，取长补短，使团队更强大，企业更有竞争力！此外，在本土公司里，CFO要懂得和CEO交成朋友，但更重要的还是要坚持自己原则，因为站在股东价值最大化的角度上，CEO需要你的坚持。”
彭锦根
1991—1993年：河北地质学院攻读会计学
2005—2007年：香港中文大学获取会计学硕士学位
1996年取得中国注册会计师资格
2001年取得国际注册内部审计师资格
1993—2002年：中国建筑二局安装公司，历任出纳、会计、财务经理、副总会计师
2002—2004年：清华同方股份有限公司能源环境本部历任企管总监、财务总监
2004年4月至今：北京建工金源环保发展有限公司，历任CFO兼人力资源总监、常务副总裁、总裁
监管部门近日表示，从上市公司2008年报披露中发现，通过权益性交易确认损益、借壳上市相关会计处理问题和因破产重整而进行的债务重组收益的确认等三方面问题是年报编制过程中尤为突出的问题。
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