金蝶精斗云群体思维，利耶？弊耶？
过分强调群体思维，出现另一种极端—执行力或许很强，却扼杀了不同的声音和创意。
形形色色的组织都在强调团队协作（teamwork）。然而，如何使团队在保持凝聚力的同时，容忍和充分发挥成员的独立思考与个人特长，这是决定团队绩效的重要因素。一个团队（本文中与“小组”一词通用），如果长期缺乏共识及有助于达成共识的机制，很可能会人心涣散，摩擦不断；但如果过分强调共识，则可能会出现另一种极端—执行力或许很强，却扼杀了不同的声音和创意。
何以出现群体思维
群体思维，指的是小组中的成员有着同质性的思维方式和近乎完全一致的共识。群体思维现象既可以出现在负责企业战略制定与实施的高层管理团队，也可以发生在负责执行具体项目与任务的基层工作小组中。
群体思维的出现，很可能是小组中占主导地位的强势成员将自己的思维方式、价值偏好和个人见解强加给了整个团队。这种表面上的虚假共识，必然存在某种程度的谬误和扭曲，使那些与主流意见相左的小组成员感到来自集体的压力，主动自我调整以避免言行过激和孤立。
因此，群体思维可能会导致团队忽略某些重要的外部刺激与不利信息，压制某些成员的独特见解和不同声音，掩盖成员间实际存在的利益冲突与意见分歧，混淆团队中不同的价值取向和偏好排序，盲目地低估或高估团队的集体实力，牺牲多样性思考给团队带来的新意。群体中的共识一旦达成，被否定过的东西即使被逐渐证明是正确的，也很难重新成为团队的讨论议题。
群体思维的出现还有另一种可能。常言道：物以类聚，人以群分。人们通常倾向于选择与自己的喜好、脾性和思路相投的人群。一个小组也会倾向于选择符合自己特性与规范的人。由于双方有意识地互相选择，自然导致小组成员拥有相似的背景和经历、共同的诉求和期许、一样的态度和兴趣，造就了小组中共享的价值取向、统一的思维方式、公认的行为做派以及和谐一致的组织氛围。
在这种情形下，群体思维源于团队成员超强的同质化特征，浑然天成，乃是共同思维模式和真诚共识的自然流露。这种群体思维可以增进团队成员的相互信任和理解，减少沟通障碍，降低协调成本，增加团队的凝聚力和行动的专注力，有利于提高业绩。当然，这种群体思维与共识，仍然可能会由于思维模式过于单一和偏狭，导致团队错误地判断时局，决策失利。
群体思维是决策之本
群体思维和团队共识不仅可表现于具体的思维内容，也可表现在思维的章法、模式与过程中。完全的群体思维，不仅每个成员思考的内容与结果相同，而且思维的模式和过程也近似或相同；部分的群体思维，则是大家推崇和实践相同的思维模式，但最终的思考结果和观点可能不尽相同。或者是虽然大家思维过程与模式各异，却都能殊途同归，达成共识。
可以想象，一个团队可能会在具体目标和任务的重要性、紧迫性及可行性上产生分歧，但仍然可以在业绩评判过程等方面做到思想一致、理念相同。
例如，大学某院系的教授们，由于各自的研究能力和研究方法不同，可能互不买账，有时甚至会对同一个研究课题得出相反的结论和观点。但是，这些教授又可能在如何评判学术研究成果的分量、如何培养博士生等学术程序上有着惊人的共识。这种群体思维以程序和范式上的思路共识为表征，对团队的实际影响与作用，远远大于具体课题研究内容与结论的共识缺失所带来的冲突与纷争。
科学研究和发现不可能一花独放。群体思维，尤其是内容方面的群体思维，会导致思想狭隘，阻碍多视角全方位的详尽探究和考察。不同的视角和方法可以由不同的团队来分别尝试。不过，即使在内容和题材上百花齐放，至少在科研成果的评判上，应该要有一个共同的标尺和量度。否则，一个团队或组织便失去了必要的凝聚力，要么形成山头主义，帮派林立；要么是个体户搭伙，散兵游勇。
显然，在通常的组织尤其在现代企业中，团队的任务要比相对独立的科研活动更需协调与配合，至少大家在思维范式和决策程序方面应该有一定程度的共识。如果连这个基本的共识都没有，那么这个小组肯定决策效率低下，业绩不佳，甚至行将解散，因为它缺乏作为一个团队存在的理由。
群体思维未必是病态
群体思维与团队共识，无论其成因如何，都并不一定是病态。是否会出问题，首先取决于群体思维是否适应团队或组织的任务环境的要求。例如，美国西南航空公司长期以来坚持统一思想，甚至采用“任人唯亲”的人力资源政策。在员工遴选与聘任方面，只招募那些认同和信奉“为顾客尽心服务”的价值观与经营理念的人，而不是那些很有本事的个人英雄或与公司思路不相同的人。
如此一来，当一个组织面临的任务环境（如飞行服务）相对常规而稳定，群体思维和团队共识则可以减少旁枝末节方面的袭扰，迅速确立标准理念，统一行为规范。这时的团队享有共同认可和追求的使命目标、共同打造和遵守的操作规程、明确的问题解决渠道和方法、和谐一致的工作态度与精神面貌，以及建立在理解与信任基础上的相互关照与灵活变通（如对员工家庭生活的谅解与尊重）。
此外，对于组织中相对基层的小组，通常的使命是依照命令执行相对常规的任务，而不是集体去面对非常复杂多变的不确定性与突发性挑战。此时，群体思维与共识的正面影响要大于负面影响。例如，一个执行特定任务的军事小组，必须思想统一、命令统一、协作如一，不需要大家献计献策、集思广益，服从与执行才是天经地义。
显然，此时团队对任务的执行，并不是缺乏思考的盲目行动，只不过主要的思考任务是由上一级指挥或本团队的领导等精英来完成。有时需要详细的疏导与沟通，从而逐渐达成共识；有时需要命令和时限来快速统一思想，明确团队目标与方针。萧伯纳有言：“如果士兵们都开始独立思考，他们早就跑光了。”实际上，“三大纪律，八项注意”就是某种群体思维的结晶。支部建到连队，就是要保证基层战斗单元的思想和行动保持一致。
群体思维的本质是精英决策
无论是一个小组还是整个组织，如果群体思维的内容可以随时更新，则精英领袖的远见和远景就可以迅速得到有效的实施与执行。此时的群体思维，主要是精英成员的思维，甚至完全是小组或组织中精英领袖一个人的思维。例如，比尔·盖茨在1996年将微软的群体思维从原先的“稳做PC王国老大”在短期内紧急转向为“争当网络时代的技术与产业核心”。同样，华为最近鼓吹“让听到炮声的人来决策”，这也是其群体思维的一次承诺升级和集中体现。这种氛围下，员工要不断地听到炮声，没有炮声，也要自己制造一些炮声。而听不到炮声的人，在这种组织中就很难生存下去。
具有超强群体思维特征的组织或团队，果敢与执行力往往较为出色。然而，团队是否能取得成功的前提在于，群体思维的内容与结果是否顺应了环境变化的潮流。如果顺应，则可不断成功转型；否则，必然囿于惯性，故步自封，如柯达高管团队对传统成像技术的集体痴迷，导致其在数码时代的集体失语。因此，高管团队中精英领袖的判断力和决策质量最终决定企业的命运。没有群体思维和团队共识的存在，无论决策正确与否，都难以迅速有效地施行。而群体思维的存在，则会放大这些决策的错误或英明之处。
只有在精英领袖的决策极端错误之时，群体思维和共识才可能会给团队或组织带来惨重打击甚至灭顶之灾。尤其在环境动荡、危机四伏的情境下，或是企业原来的核心竞争力日薄西山之际，如果团队精英依然沉溺于过去的辉煌，不能发现新的应对方略和发展契机，压制那些鼓吹改革的声音，就会自掘坟墓。同样危险的是，团队精英过分自信地采取操之过急或意气用事的行动，策动群胆，甚至不惜编造谎言与威逼利诱来煽动集体疯狂，最终也会酿成悲剧。
群体思维的特征往往是从众，而众人所追从的，肯定是那些占强势主导地位的精英。除非完全自然形成，群体思维在大多数情况下都是一种盲从。因此，与其抱怨群体思维带来的决策偏差和不良结果，不如事前考虑好，到底在多大程度上一个团队需要保持共识；在多大程度上允许公开的质疑、反对和批评；是一人独断，还是民主集中；是否可以容忍小组中思想和行为的多样性，等等。
如何防范群体思维误区
无奈的是，我们不可能一方面希望群体思维带来强大执行力，一方面又能绝对防范错误的盲从。团队精英应该有意识地在程序上设计一些防范机制，以避免群体思维和习惯性共识所带来的潜在危害。比如，对组织中的重大决策，邀请公正独立的第三方专家进行诊断咨询，提出建议与批评。这样做的目的并不是要让别人替自己决策，也不是要借外人之口来粉饰自己的主意，而是为了避免硬伤或者犯比较低级的错误。这种防范机制的设计必须在决策之前完成，且必须制度化，并要实实在在地发自内心，认真而虔诚。
对于组织的高层管理者而言，如果一个具体的基层团队业绩出了问题，并不一定是该团队的过错，而很可能是高层管理者的决策错误，如在分配任务时的渎职与失察。群体思维是一种在相对长期的固定交往和实践中形成的思维定势与行为常态，不太可能在短期内改变和突破。一个团队不可能一会儿长于群体协作，一会儿善于单兵作战；今天士卒思想与行为整齐划一，明天个个诸葛亮神机妙算。当一个“抱团儿”的团队被用在适当的任务环境时，群体思维是竞争力的源泉和保障；而当这种团队被错误地指派到需要集思广益、多视角思维、创造性突破的任务环境时，打败仗则应该怪高层管理者用兵不当，而不应责难基层团队的群体思维。
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